'Britishness' is de basis
Hoewel Nederland alom wordt beschouwd als de bakermat van de effectenbeurs – de eerste verhandelbare aandelen werden immers uitgegeven door de VOC in het begin van de 17e eeuw – is in de loop der eeuwen de beurswereld vooral Angelsaksisch van aard geworden. Niet verwonderlijk: de top-3 van grootste beurzen ter wereld bestaat nog altijd uit twee Amerikaanse en een Britse (op vier, vijf en zes staan respectievelijk de beurzen van Tokyo, Shanghai en Hong Kong). Ook corporate governance en de diverse codes voor behoorlijk ondernemingsbestuur die wereldwijd zijn geformuleerd, hebben hun wortels in de Brits-Amerikaanse wereld.
De oorsprong van het begrip corporate governance ligt, anders dan veel mensen denken, in de Verenigde Staten, toen aandeelhouders na de beurskrach van 1929 meer transparantie en openheid verlangden van de bedrijven waarin ze belegden. Sinds die tijd is het denken over corporate governance overal ter wereld geëvolueerd, waarbij uiteindelijk de governancepraktijk van het Verenigd Koninkrijk een leidende rol is gaan spelen. Om die reden loopt Groot-Brittannië ook voorop als het gaat om nieuwe ontwikkelingen in corporate governance. Het is daarom niet zo gek dat de corporate governance in Nederland sterk wordt beïnvloed door ontwikkelingen in de Angelsaksische wereld. De Monitoring Commissie Corporate Governance, die als taak heeft de naleving van de Nederlandse Corporate Governance Code te controleren en de code zo nodig te herzien, kijkt met een schuin oog naar Londen en New York. In haar werkprogramma van mei 2014 schrijft de commissie bijvoorbeeld dat internationale ontwikkelingen speciale aandacht krijgen, want ‘het Nederlandse beursgenoteerde bedrijfsleven is sterk internationaal georiënteerd. De beleggers bestaan voor een zeer grote meerderheid uit buitenlandse (vooral Angelsaksische) beleggers. Internationale aansluiting en een aantrekkelijk Nederlands vestigingsklimaat zijn daarom erg belangrijk. Ook als het om corporate governance gaat.’ De code wil graag met ‘een zo groot mogelijk internationaal level playing field’ werken en de commissie vindt het daarom wenselijk dat ‘de codes naar elkaar toe groeien.’
HOUDBAARHEID
Grof gezegd is de gedachtevorming over corporate governance wereldwijd Angelsaksischer geworden: er is overal een grotere nadruk op transparantie gekomen, er wordt meer contact en engagement tussen bestuurder, commissaris en aandeelhouder verlangd en van de commissaris wordt een actievere rol verwacht. Dat geldt ook voor de Nederlandse Corporate Governance Code, wanneer het werk van de Nederlandse Monitoring Commissie wordt vergeleken met dat van haar Britse evenknie, de Financial Reporting Council (FRC). De FRC heeft recentelijk bepaald dat Britse beursgenoteerde bedrijven jaarlijks een viability statement moeten uitgeven, waarin bestuurders uitleg geven over de houdbaarheid van de strategie, wat de zorgen zijn, of ze verwachten dat de vennootschap in staat is te blijven opereren zoals ze gewend is, et cetera. De Nederlandse Monitoringcommissie volgt die beweging met iets in vergelijkbare zin: ze schrijft dat de eigen code aangepast moet worden omdat er tot dusver relatief weinig aandacht is voor de ‘houdbaarheid van de strategie op de lange termijn en de implementatie en effectiviteit van interne risico- en beoordelingssystemen.’
VERWANTSCHAP
Er zijn meer overeenkomsten. Beide monitoringcommissies willen in hun codes meer aandacht voor de bedrijfscultuur. Een lastig onderwerp, want hoe kun je diffuse en abstracte begrippen als wenselijk gedrag en cultuur vastleggen in een code? Toch vinden beide commissies het, in navolging van internationale opvattingen, belangrijk dat het onderwerp bespreekbaar wordt gemaakt. Jaap van Manen, voorzitter van de Nederlandse Monitoring Commissie, zei eerder in een interview met Management Scope dat het gesprek over de code en de cultuur ‘terug in de boardroom moet komen.’ De FRC wil ook dat bestuurders en commissarissen elkaar de juiste vragen stellen. Zijn de performance drivers en waarden wel consistent met de bedrijfscultuur? Kun je als bedrijf onder druk, of bij ingrijpende veranderingen, nog steeds consistent zijn wat betreft cultuur? Ook als het gaat om het veel toegepaste mechanisme ‘comply or explain’ vertonen beide commissies verwantschap. Al in 2013 schrijft de Nederlandse Monitoring Commissie dat de ‘kwaliteit van de uitleg’ een ‘aandachtspunt’ blijft. De FRC heeft recentelijk ook verklaard dat het belangrijk is dat, wanneer comply or explain in werking treedt, de kwaliteit van de verklaringen omhoog gaat. Het is logisch dat beide commissies hiermee bezig zijn; het komt regelmatig voor dat vennootschappen die van de code afwijken daarvoor hetzelfde soort verklaringen gebruiken, waardoor het risico bestaat van standaardisering, in plaats van een inhoudelijke kwalitatieve beschrijving.
ACTIEVERE ROL
Niet alle aandachtspunten van de Britten worden – vooralsnog – expliciet gevolgd door Nederland. In een recente wijziging van de Britse code is bijvoorbeeld bepaald op het punt van engagement tussen de board en de aandeelhouders dat, als op de aandeelhoudersvergadering een besluit is aangenomen maar een substantieel deel van de beleggers daarbij tegen heeft gestemd, de board verplicht is op de bezwaren van de tegenstemmers in te gaan. Dit is een ontwikkeling die thans nog niet maar wellicht in de toekomst ook in Nederland navolging zal vinden, net als de aandacht die de FRC bij de codeherzieningen heeft voor de relatief machtige rol van stemadviesbureaus. Alles om de communicatie tussen aandeelhouders, bestuur, non-executives en andere partijen transparant te krijgen en de aandeelhouders zoveel mogelijk inzicht te geven in het ondernemingsbestuur. In die globale ontwikkelingen wordt ook van de commissaris een steeds actievere rol verwacht, vergelijkbaar met die van de non-executive director in een one-tier board. Sinds januari 2013 is het ook in Nederland voor vennootschappen mogelijk om een one-tier board te hanteren – een wetswijziging die gezien moet worden in het licht van het creëren van een internationaal level playing field. Voor buitenlandse bedrijven die zich hier willen vestigen en die gewend zijn aan één board, kwam het Rijnlandse two-tier-systeem onwennig voor. Toch zijn er in Nederland sinds de wetswijziging nog maar weinig vennootschappen overgegaan tot het one-tier board. Wél is de tendens binnen de corporate governance dat commissarissen zich steeds meer dienen te gedragen als hadden ze zitting in een one-tier board. Van de commissaris wordt verwacht dat hij niet meer de afstandelijke toezichthouder is die zelden in het bedrijf gezien wordt. Er is juist behoefte aan een actieve toezichthouder die niet wacht tot hij informatie krijgt, maar zelf op zoek gaat bij de raad van bestuur én in de lagen daaronder. Dat levert een spanningsveld op. Juridisch is er sprake van een two-tier-systeem, maar de facto voelen commissarissen zich door internationale ontwikkelingen in de corporate governance genoodzaakt te werken als non-executive. En dat terwijl er tussen beide systemen grote verschillen zijn, in onder meer besluitvorming en informatievergaring.
ONDER DE LOEP
Dat spanningsveld gaat mogelijk gevolgen hebben voor de Nederlandse Code. In onze Code zullen, naar mijn verwachting, steeds meer bepalingen terechtkomen die hun oorsprong hebben in het Angelsaksische one-tier systeem. De Britse Code bepaalt bijvoorbeeld dat non-executive directors actief betrokken moeten zijn bij het bepalen van de strategie van de onderneming. De Nederlandse code verlangt op dit moment slechts dat de raad van commissarissen minimaal één keer per jaar de strategie bespreekt. Daar zal mogelijk verandering in komen. Ook interessant in dit opzicht is het supporting principle dat in de Britse code geldt. Daarin wordt expliciet een actieve rol van de non-executive director verlangd; hij moet de performance van het bestuur scherp onder de loep nemen en mag pas tevreden zijn als hij volledig is geïnformeerd. Grote kans dat een dergelijk principle ook terechtkomt in onze Code.
GEEN DUIDELIJKE RICHTLIJNEN
Dat alles zal niet zonder de nodige worsteling worden volbracht. Commissarissen bewegen al steeds meer in de richting van de Angelsaksische, actieve non-executive, maar duidelijke richtlijnen daarvoor zijn er niet. Er ligt een belangrijke taak voor de Monitoring Commissie Corporate Governance: hoe de Code in de pas te laten lopen met internationale, Angelsaksische ontwikkelingen, zonder daarbij volledig voorbij te gaan aan de lokale corporate mores.
Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 08 2015.
Tekst: Charles Honée - Partner en advocaat bij advocatenkantoor Allen & Overy.