Overheden zitten klem tussen wil en wet

Het bedrijfsleven hanteert deze vorm van sturing al langer. En langzaam maar zeker scharen ook steeds meer overheidsorganisaties zich achter deze aanpak. En dat is niet voor niets. Van overheden wordt vandaag de dag immers verwacht dat ze slimmer, sneller en efficiënter werken. Deze opdracht ligt niet alleen versleuteld in de morele plicht tegenover de samenleving in het algemeen en burgers in het bijzonder. Het is ook waar stakeholders meer en meer om vragen. Klanten worden mondiger en de politiek ziet kritisch toe.

Om tot betere prestaties te kunnen komen en de focus te leggen op output en outcome, zullen overheden echter eerst hun huidige beleid, programma’s en processen in kaart moeten brengen en de juiste focus voor waardecreatie bepalen. Alleen dan kunnen passende prioriteiten worden gesteld over de gebieden in de organisatie waarop de waardecreatie kan plaatsvinden. De focus kan bepaald worden met behulp van de volgende acht aandachtsgebieden:
1. doelmatigheid, ofwel het slim inzetten van financiële, personele en materiële middelen;
2. flexibiliteit, ofwel het aanpassingsvermogen van de organisatie;
3. doorlooptijd van het product of de dienst;
4. resultaatverantwoordelijkheid van medewerkers;
5. klantvriendelijkheid;
6. rechtmatigheid, waarbij rekening wordt gehouden met regels en besluiten;
7. innovatie;
8. kwaliteit.

EXPERIMENT
Vanuit deze acht aandachtsgebieden zijn verbeteringen mogelijk. Maar op welke aandachtsgebieden leg je als organisatie de focus om daadwerkelijk kwalitatieve waarde te creëren voor klanten, medewerkers, de organisatie en de maatschappij? Zowel het management als de medewerkers  moeten zich daarover buigen. Wat kan volgens de managers beter in de organisatie? En wat volgens de medewerkers? Vaak zijn de uitkomsten van deze analyses verschillend. Zo bleek het management van een gemeente vooral geïnteresseerd in het realiseren van perfecte kwaliteit en foutloze processen. De medewerkers wilden daarentegen vooral de doelmatigheid en doorlooptijd in de organisatie verbeteren.
Ook hierbij is de ‘waarom-vraag’ weer essentieel. De medewerkers hadden deze prioriteiten gesteld omdat ze dachten dat dit was wat het management wilde. De organisatie zal keuzes moeten maken bij het beslissen welke onderwerpen worden aangepakt. Wil de betreffende overheidsinstelling vooral bezuinigen op uitgaven? Of wil ze vooral werken aan de klantgerichtheid? Wil de organisatie de interne processen efficiënter maken? Of wil ze zich vooral richten op innovatie?

Het aanpakken van verschillende onderwerpen tegelijk is uiteraard ook mogelijk. Zo experimenteert een aantal gemeenten momenteel met het opheffen van het gemeentehuis als locatie voor klanten om burgerzaken te regelen. De balie op het gemeentehuis kan dan vervangen worden door een gemeentebalie in een boekhandel om de hoek, waar de gemeente gekwalificeerde medewerkers neerzet. Hierdoor kan flink worden bespaard, en de klant heeft de keuze uit meerdere locaties om zijn zaken af te handelen. De betreffende gemeenten leveren hiermee betere prestaties op het aandachtsgebied flexibiliteit (de organisatie heeft zich aangepast aan een nieuwe werkwijze) en op de pijlers klanttevredenheid en doelmatigheid (meer halen uit minder middelen).

INTUÏTIEF OPEREREN
Van de acht aandachtsgebieden zijn doelmatigheid en klantvriendelijkheid de twee populairste. Met de focus op deze onderwerpen wensen overheden doorgaans de meeste waarde te creëren. dat is niet verwonderlijk, aangezien overheden de klant nu meer dan ooit centraal stellen. organisaties die zowel  hun doelmatig als klantvriendelijk gedrag kunnen verbeteren – ofwel snel de klant kunnen geven waar hij om vraagt en dat ook nog op een vriendelijke en aangename manier – ‘scoren’ daarmee direct bij klanten. Maar ook een pijler als flexibiliteit is steeds meer in trek om verbeteringen door te voeren. Organisaties die hun medewerkers meer regelvrijheid geven zodat zij de klant daardoor meer naar eigen inzicht kunnen helpen, kunnen ook hiermee de tevredenheid van de klant vergroten.
Hoewel een aandachtsgebied als flexibiliteit bij de meeste overheden niet in de top twee van prioriteiten voorkomt, mag ook deze pijler van waardecreatie niet worden onderschat. Dit onderwerp is met name relevant om overheden voor te bereiden op de nabije toekomst. Veel overheidsorganisaties zijn fors aan het vergrijzen. Naar schatting vindt vanaf 2015 een grote uitstroom van medewerkers plaats. Tegen die tijd verschijnt langzamerhand generatie Z op de arbeidsmarkt. De uitdaging voor veel overheidsorganisaties wordt dan ook om een aantrekkelijke organisatie te zijn voor deze aankomende generatie. Generatie Z wil nu eenmaal niet werken in een bureaucratische en inflexibele organisatie. Liever werkt zij voor een netwerkorganisatie die intuïtief is en in staat is waarde te creëren voor de doelgroep.
Met andere woorden: overheidsorganisaties moeten leren om intuïtief te opereren zodat medewerkers bijna automatisch weten hoe ze moeten en kunnen handelen. Overheidsorganisaties die dit doen, en die medewerkers de vrijheid geven om op een verantwoorde manier naar eigen inzicht te werken, nemen een sterkere positie in op de arbeidsmarkt dan organisaties die alles bij het oude laten. Overheidsorganisaties moeten zichzelf kortom vernieuwen, willen ze de strijd op de arbeidsmarkt aankunnen. Een doorontwikkeling van flexibiliteit naar intuïtief opereren is daarbij onvermijdelijk.

TEGENSTRIJDIGE BELANGEN
Niet zelden echter lopen overheden bij het in kaart brengen van de mogelijkheden van waardecreatie tegen wetten en verplichte procedures aan die de vooruitgang in de weg staan. Rechtmatigheid is een pijler die onvermijdelijk is, maar soms in tegenspraak kan zijn met wat er gerealiseerd moet worden. Een klant die een nieuw paspoort nodig heeft, wil dit document het liefst via internet bestellen en maximaal een dag later in huis hebben. Maar dat is eenvoudigweg niet mogelijk omdat het document opnieuw moet worden aangemaakt. Vanwege veiligheidseisen die eraan worden gesteld is het productieproces vrij complex en moet dit soort documenten persoonlijk worden overhandigd. Overheden willen kortom vaak wel sneller en flexibeler, maar zijn nu eenmaal met handen en voeten gebonden aan regelgeving en veiligheidseisen. Toch zijn er ook op dit punt veel verbeteringen mogelijk, zo blijkt telkens weer. Veel interne procedures zijn door de jaren heen vaak omslachtiger en ingewikkelder geworden dan noodzakelijk is. Wie kritisch kijkt en bestaande procedures en reglementen onder de loep durft te nemen, kan vaak grote verbeteringen realiseren.
Ook de aandachtsgebieden doelmatigheid en klantvriendelijkheid zijn niet zelden in conflict met elkaar. Overheidsorganisaties willen weliswaar veel tijd en geld investeren in klantvriendelijkheid, maar ze moeten tegelijkertijd ook doelmatig zijn. Het geld mag kortom niet over de balk worden gegooid. De kunst is een gezond evenwicht te vinden, maar daarbij zullen altijd concessies moeten worden gedaan.

Toch zijn er veel overheidsinstellingen die op alle acht aandachtsgebieden al veel vooruitgang boeken. Het bewust onderzoeken van de pijlers is daarbij echter cruciaal. Te vaak nog opereren overheidsorganisaties op de automatische piloot. ‘We moeten vernieuwen!’ of: ‘ook wij gaan Lean Six Sigma doorvoeren’, zo wordt er wel gezegd. De vraag die daarvoor eerst beantwoord moeten worden is: ‘waarom?’ Het klakkeloos achterna lopen van trends is doorgaans weinig zinvol. Het gaat erom bewust om te gaan met waardecreatie en terug te gaan naar de kern van waaruit plannen moeten worden gemaakt. Die bewustwording is essentieel om goede keuzes te maken en de juiste prioriteiten te stellen.

Frans Koemans is consultant bij Eiffel.

Lees ook:
> Waardecreatie in tijden van crisis
> Interview Hans Janssen, Wereldhave
> High value organization
> Meer dan alleen de klant centraal
> Gebruik ook die rechterhersenhelft eens cfo