Arbeidsmobiliteit anders in publieke en private sector

Dat er verschillen zijn is natuurlijk niet zo gek. Beide sectoren kennen elk hun eigen bestaansredenen, doelstellingen en waardensystemen. Waar bedrijven uiteindelijk gericht zijn op het behalen van een goed rendement, gaat het bij overheidsorganisaties om maatschappelijk nut. Dat vraagt om andere organisaties, andere afrekensystemen en soms ook om een ander type werknemer.
Bij dat laatste punt gaat het vaak mis, en dat heeft alles te maken onze rigiditeit. Personeel dat bij de overheid werkt, is honkvast. Ook mensen die in het bedrijfsleven starten, blijven op dezelfde plek aan hun carrière bouwen. Dat geldt op de werkvloer, maar net zo goed op managementniveau. Overheid en bedrijfsleven vormen gescheiden circuits die elkaar niet goed kennen en niet goed begrijpen. Het gevolg: gemiste kansen en ineffectiviteit. Want zeker in een periode van economische crisis is zowel publiek als privaat gebaat bij een soepel samen optrekken en elkaar versterken.

Voorbeelden van transfers op hoog niveau tussen overheid en bedrijfsleven zijn schaars. De voorbeelden die iedereen kan opnoemen zijn vaak al verjaard: Lubbers, Winsemius, Wijffels, Heinsbroek. Mannen uit de profitsector die de overstap maakten naar de landelijke politiek en het tot minister schopten. Wijffels en Heinsbroek gaven na hun ministerschap opnieuw gehoor aan de lokroep van de private sector, Winsemius en Lubbers bleven (deels) in de publieke sector actief.

BALKENENDE
Omgekeerd zijn er recentere voorbeelden. Balkenende, Bos en Eurlings vertrokken alle drie na een langjarige politieke loopbaan naar het bedrijfsleven. In raden van commissarissen van grote Nederlandse bedrijven komt men ook nog wel eens een oudminister of -premier tegen. Maar de aantallen zijn beperkt. Opvallend is dat de schaarse overstapbewegingen zich vooral in en naar de politiek afspelen, en veel minder van en naar de ambtelijke topregionen. Want hoeveel voorbeelden kennen we van topambtenaren die overstappen naar een bedrijf, of van topmensen uit het bedrijfsleven die aan de slag zijn gegaan in de publieke sector? Het zijn er weinig, en dat is jammer.
De scheiding tussen publiek en privaat in het topsegment van de arbeidsmarkt heeft deels te maken met normen en waarden. Overheid en bedrijfsleven wisselen elkaar door de jaren heen af in populariteit als werkgever. Geliefd zijn, of juist niet, heeft te maken met de tijdgeest. In de jaren ’60 en ’70 van de vorige eeuw was vooral de overheid populair vanwege – gechargeerd – de nadruk op het maatschappelijk belang. Bedrijven werden gezien als te eenzijdig winst gedreven en conservatief. In de jaren ’80 en ’90 veranderde dat: de private sector stond te boek als motor voor groei en innovatie en was geliefder dan als bureaucratisch en vastgelopen bestempelde overheidsorganisaties.
De afgelopen jaren laten een genuanceerder beeld zien: enerzijds is er sprake van een toegenomen rol van de overheid (die soms zelfs bedrijven van de ondergang moest redden!) en stevige reputatieschade voordelen van de private sector, anderzijds is er het besef dat zonder groei in die private sector het behoud van welvaart onmogelijk is.

COMFORT ZONE
De oriëntatie op publiek ofwel privaat begint al tijdens studies. Met een MBA of een studie bedrijfskunde word je klaargestoomd voor een functie in de private sector. Studenten bestuurskunde of politicologie sorteren ook voor. Voor wie aan het begin van zijn carrière de ene wereld binnenstapt, is de drempel om er weer uit te stappen mentaal gezien relatief hoog. Dat geldt nog eens extra voor mensen die vanuit een maatschappelijke overtuiging voor de overheid kozen.
Eenmaal aan het werk in een van beide sectoren, zijn er diverse factoren die een overstap onaantrekkelijk maken. Denk aan de hoge salarissen in de top van het bedrijfsleven die een rem zetten op transfers naar de overheid, terwijl ambtenaren vanwege hun aantrekkelijke secundaire arbeidsvoorwaarden en rechtspositie ook liever hun comfort zone niet verlaten. De hoge drempels  tussen de publieke en private sector zijn dus goed te verklaren, maar het blijft jammer. Waarom? Omdat de grenzen tussen de private en de publieke wereld aan het vervagen zijn. Banken komen in overheidshanden, overheidsondernemingen worden geprivatiseerd, er ontstaat een grijs middengebied van semi-publiek en semi-privaat. In dat gebied is het heel handig als er mensen zijn die vertrouwd zijn met beide werelden.

STIMULEREN
Dat onbekend onbemind maakt, is om meer redenen jammer. Een ambtenaar die beleid maakt voor bedrijven, kan dat beter en effectiever doen als hij weet wat de mensen aan de top van die bedrijven beweegt, waar ze wakker van liggen en what makes them tick. Iemand uit het bedrijfsleven die afhankelijk is van overheidsbeleid zal de achtergronden en bedoelingen van dat beleid veel beter begrijpen als hij zelf ook heeft gezien hoe overheden in complexe besluitvormingsprocessen verschillende maatschappelijke belangen tegelijk moeten afwegen.
Vooralsnog is dit geen bestaande praktijk. De top van de ambtelijke wereld en hun collega’s uit het bedrijfsleven kennen elkaar vaak simpelweg niet. Er wordt gehandeld vanuit onbekendheid, gebaseerd op veronderstellingen. Illustratief is de verhouding tussen de energiesector en het ministerie van Economische Zaken (inmiddels EL&I), die ten tijde van de splitsingswet door onbekendheid over en weer en verkeerde inschattingen van beide kanten jarenlang verstoord is geweest.
Een derde reden om de publieke en private werelden beter met elkaar te verbinden, ligt bij management development-beleid en arbeidsmarktperspectief. Wanneer het zou lukken om de afstand tussen de twee werelden minder groot te maken, ontstaat er meer arbeidsmobiliteit, meer flexibiliteit en meer ontwikkelingsmogelijkheden voor individuen.
Er ligt een belangrijke rol bij leidinggevenden en bestuurders van publieke en private organisaties. Als zij de voordelen inzien van meer beweging en werven buiten de geijkte circuits, ontstaan er vanzelf meer crossovers. Bovendien kunnen zij talentvolle jonge medewerkers stimuleren. Als die elkaars wereld leren kennen, zullen ze vanzelf verder kijken dan hun eigen werkomgeving. Omdat het gaat om de bestuurders van de toekomst, is dit ook op de langere termijn effectief.

TOEZICHTHOUDERS
Er is dus een attitudewijziging nodig en daarbij moeten we vooral de top zelf niet vergeten. Ook daar kunnen contacten gestimuleerd worden. Dat kan in werksituaties, maar ook door settings te creëren waarin men elkaar makkelijker ontmoet. Mooie voorbeelden daarvan vinden we in het toezichthouderscircuit, waarin individuen uit beide werelden relatief makkelijk lijken te mengen. Het kán dus wel, zeker met een gezamenlijk belang.

Hanneke Möhring is partner bij Boer & Croon.

Lees ook:
> Opkomende economieën zijn kans voor overnamemarkt
> Nieuwe businessmodellen
> Overnemen loont
> Businessdevelopment loont