Nieuwe businessmodellen
'Disruptive’, zo omschrijven sommige ondernemers de bewegingen in de markt die voortkomen uit online ontwikkelingen. Niemand kan immers voorspellen waar de ontwikkelingen heen gaan en welke gevolgen ze precies hebben voor businessmodellen van bedrijven. Maar even zo vaak worden de woorden ‘dynamisch’ en ‘kansrijk’ in de mond genomen. Want online ontwikkelingen mogen dan razendsnel gaan – denk aan de opkomst van de sociale media, online winkelen, mobiele betalingen, enzovoorts – de kansen zijn navenant.
Bedrijven moeten er alleen voor waken dat het niet vooral de nieuwkomers zijn die de kansen weten te grijpen. Een voorbeeld daarvan is de nieuwe schoenengigant en grootste online retailer in Duitsland, Zalando. Deze partij, die min of meer uit het niets opdoemde, wist in een jaar tijd de koppositie in te nemen binnen de Nederlandse schoenenmarkt. Een reactie van zittende partijen kon niet uitblijven en kwam er ook. Onlangs staken 22 offline schoenenwinkels de koppen bij elkaar om een tegenoffensief te bieden onder de naam Topshoe.nl. Deze 22 partijen zijn samen goed voor 35 bakstenen winkels door heel Nederland. Of het tegenoffensief krachtig genoeg zal zijn, valt nog te bezien. Maar het illustreert in ieder geval dat stilzitten geen optie is. Alert zijn en denken vanuit de klant, zo luidt het devies. En dat geldt niet alleen voor retailers.
Het chemisch bedrijf BASF is een voorbeeld van een organisatie die bewust en succesvol aan de weg timmert met het online onderhouden van relaties met klanten, medewerkers en andere stakeholders. Wie zijn ogen echter sluit voor de online ontwikkelingen om zich heen, kan vandaag de dag meer dan ooit bedrogen uitkomen.
De marktleidende telecomproviders zijn daar een voorbeeld van. Zij hebben de invloed van gratis mobiel bellen en sms’en (chatten en pingen) op het eigen businessmodel eenvoudigweg niet tijdig genoeg in het vizier gehad, waardoor er veel druk op volumes en marges is komen te staan. Als ‘tegenoffensief ’ voeren deze providers nu onder andere significante roamingkosten voor dataverkeer in het buitenland op. De vraag is ook in dit geval of tegenzetten als deze voldoende zijn.
Business via internet wordt kortom steeds meer business as usual en nieuwe verdienmodellen kunnen eenvoudigweg niet uitblijven. Zeker daar waar het de retailers betreft. Want hoewel de ontwikkelingen op IT-gebied alle sectoren raken, zijn de gevolgen voor de retailers nog wel het meest navrant.
BAKSTEEN
Steeds meer bakstenen winkels sluiten noodgedwongen hun deuren. De consument heeft shoppen op internet immers allang ontdekt. De omzet van online thuiswinkelen steeg in de eerste helft van 2011 naar € 4,25 miljard. Dat is tien procent meer dan in de eerste helft van 2010, zo blijkt uit de Thuiswinkel Markt Monitor 2011 van Blauw Research in samenwerking met GfK Retail & Technology. Dit betekent dat er iedere dag zo’n tweehonderdduizend bestellingen online worden geplaatst. Maar liefst een op de drie aankopen doet de consument via het internet, zo blijkt uit een onderzoek van Hoofdbedrijfschap Detailhandel en Thuiswinkel.org. Internet is bovendien het meest gebruikte kanaal ter oriëntatie van de aankoop, zo blijkt uit hetzelfde onderzoek.
Dat winkelen zich meer en meer afspeelt op internet, betekent dat veel bedrijven zichzelf opnieuw moeten uitvinden. De vraag is hoe dat moet en hoewel niemand precies kan zeggen waar de IT-ontwikkelingen ons heen zullen brengen, kunnen we al wel een aantal feiten constateren. ‘Geen retail zonder e-tail’, zo luidt een les die we kunnen trekken. Retailers zullen zich wel móeten wagen aan internet. Dat wil overigens niet zeggen dat bakstenen winkels zullen verdwijnen. Veel waarschijnlijker is het dat retailers online en offline, ofwel web en baksteen, naast elkaar hebben staan; het zogenoemde multichanneling. Het is dan aan de klant om te bepalen welke wijze van oriënteren en kopen en welke mate van service hem het best bevalt. Over de wijze waarop al deze kanalen vorm moeten krijgen, moet worden nagedacht.
Sommige labels besluiten de bakstenen winkel uitsluitend te gebruiken als ‘experience store’ waar klanten het merk kunnen ruiken en proeven. Wie wil kopen, richt zich tot het web. Zaak is wel om de merkbeleving online en offline op elkaar af te stemmen om geen verwarring te scheppen bij de consument. Met andere woorden: van een bezoek aan de webwinkel moet de klant een merkbeleving overhouden die een geheel vormt met een bezoek aan de bakstenen winkel. En zelfs als retailers hun kanalen op orde hebben, dan nog is het geen sinecure om er onder aan de streep geld mee te verdienen. Ontwikkelingen in technologie en sociale interactie gaan zo snel dat bedrijven blijvend moeten investeren in strategie, kennis (vooral van klanten), competenties, systemen en processen. Eenmalig investeren en vervolgens wachten op het ‘grote terugverdienen’ is er niet meer bij.
WAARDEVOLLE CONTENT
In tijden als deze is het zaak dat bedrijven een goede en complete online/multichannel-strategie ontwikkelen. En dat behelst meer dan het hebben van een leuke webshop alleen. Een dergelijke strategie is allereerst geënt op de drie fasen waaruit een klantrelatie bestaat: het aantrekken van nieuwe klanten, het bedienen van de klant en het vasthouden van de klant. Vooral in deze laatste fase, het vergroten van de loyaliteit, kan de retailer zich onderscheiden. Wie dit goed doet, wint de uiteindelijke gunst van de consument. Wie bestaande klantenrelaties wil bestendigen moet echter meer doen dan de klant bestoken met e-mails en twitterberichten. Als gevolg van de enorme hoeveelheid beschikbare informatie, worden klanten steeds kieskeuriger welke ‘content’ ze wel of niet de moeite waard vinden. Dat betekent dat bedrijven moeten bedenken op welke manier ze de bestaande klant dusdanig content kunnen bieden dat dit een toegevoegde waarde levert. De klant moet er écht iets aan hebben wil hij de moeite nemen de informatie tot zich te nemen.
Het verontrustende nieuws is kortom dat bedrijven nog steviger aan de bak moeten met de mogelijkheden die internet hen biedt. Het goede nieuws is tegelijkertijd dat dit kán. Maar dit vergt wel de bereidheid om op een fundamenteel andere manier zaken te doen: meer samenwerken, meer openstaan voor leerervaringen en beter luisteren naar klanten en medewerkers.
Eric de Groot is partner bij Boer & Croon.