De cfo: strateeg, uitvoerder, rentmeester of katalysator?
Nu grote delen van de EU Taxonomie van kracht zijn en de richtlijn duurzaamheidsrapportage door ondernemingen (de Corporate Sustainability Reporting Directive ofwel CSRD) is aangenomen, worden financiële afdelingen binnen bedrijven geconfronteerd met nieuwe rapportagevereisten. Deze duurzaamheidstransitie vereist nieuwe vormen van financiering, zet aan tot M&A-transacties en geeft ruimte aan financieel talent. Cfo’s zien zich daarbij genoodzaakt om de capaciteiten en impact van de afdeling financiën een nieuwe, ongekende richting op te sturen. De manier waarop cfo’s met deze nieuwe situatie omgaan, varieert enorm. Sommigen nemen het voortouw om de afdeling financiën te hervormen tot een functie voor zowel financiële als niet-financiële verslaglegging. Anderen hopen dat de nieuwe verantwoordelijkheden niet alleen bij hen worden neergelegd. Maar wanneer de ceo het tijdens de volgende ava heeft over doel en impact van de onderneming, moet de aanwezige cfo er zeker van zijn dat de statistieken over diversiteit of uitstoot net zo betrouwbaar zijn als de financiële prestatiegegevens. Bij Deloitte zijn we ervan overtuigd dat die zekerheid alleen kan worden verkregen als de financiële functie ook een centrale rol gaat spelen in de niet-financiële verslaglegging van bedrijven. De mate van betrokkenheid zal afhangen van het bestaande rapportageniveau binnen de organisatie, maar de roep om controle, kwaliteit en slagvaardigheid is luid en duidelijk.
Dit jaar is een kantelpunt bereikt. Tot nu toe konden bedrijven nog wel wegkomen met een afzonderlijke duurzaamheidsrapportage of met ecologische kpi’s die niet direct betrekking hadden op het financiële jaarverslag, de materialiteitsanalyse of de risicobeoordeling. Voortaan moet het prestatieoverzicht van een onderneming echter een samenhangend geheel vormen. En niet alleen voor de toezichthouders. Interne en externe belanghebbenden, aandeelhouders, banken, kredietbeoordelaars en klanten willen bewijs zien van verantwoorde en duurzame bedrijfsactiviteiten die winst én waarde op de lange termijn opleveren.
Hoe degelijk is de governance?
Afgaande op de richting die met de CSRD is ingeslagen en de afgegeven signalen, is het duidelijk de verwachting dat duurzaamheidsrapportage deel gaat uitmaken van de managementrapportage. Daarmee wordt het een verantwoordelijkheid van de auditcommissie. Auditors die gewend zijn om van finance te horen hoe de zaken ervoor staan, verwachten ten aanzien van de nieuwe rapportagevereisten exact dezelfde nauwkeurigheid. Dat vereist van organisaties een bewuste keuze met betrekking tot het duurzaamheidsbeleid. Is dat betrouwbaar genoeg? Weet u zeker dat u zich niet schuldig maakt aan greenwashing en dat u niet achterblijft? En hoe krijgt u die zekerheid?
Alles staat of valt met goed meten. De ‘metingsdeskundigen’ in de meeste organisaties zijn de mensen van financiën en de cfo. Wat doet de financiële afdeling eigenlijk? De functie rapporteert extern en intern over de prestaties van de organisatie. Dat betekent dat de organisatie al beschikt over een functie die externe en interne belanghebbenden informeert over validatie en rapportage. Zou het dan niet logisch zijn om die functie ook verantwoording te laten afleggen over de prestaties van het bedrijf op het gebied van de duurzaamheidstransitie? Vaak wordt ons gevraagd wat de beste aanpak is. Maar als uw financiële team al bij de duurzaamheidsrapportage betrokken is, hangt dat helemaal van u af. Iedereen moet zijn of haar nieuwe positie vinden. Als cfo wilt u niet te hard van stapel lopen, maar ook niet achter de feiten aan hollen. U wilt bij de groep horen die voor vooruitgang zorgt, maar zonder grote fouten te maken die ten koste gaan van het bedrijf.
De belangrijkste vraag die de afdeling financiën zich moet stellen is: wat is de rol van onze functie? Wat is belangrijk en hoe delen we het beheer van informatie en de verantwoordelijkheid voor rapportage binnen het bedrijf op zo’n manier dat we de zekerheid krijgen die we nodig hebben?
Beslispunten voor de cfo
Als u als cfo concludeeert dat de financiële afdeling een centrale rol moet gaan spelen, brengt dat een paar beslispunten met zich mee. Te beginnen met een heel persoonlijke: waar staat u in uw carrière? Heeft u nog zin in een nieuwe uitdaging? Is dit iets waar u zich in wilt verdiepen, of bent u sceptisch over wat de EU probeert te doen?
Daarnaast speelt de stand van zaken binnen de organisatie een rol: als u weet dat het bedrijf op het gebied van gegevensbeheer slecht presteert, kan het zijn dat u liever niets verandert. Zelfs als duurzaamheid u persoonlijk aanspreekt, staat de organisatie in het traject mogelijk op achterstand. U kunt dan minder geneigd zijn om de verantwoordelijkheid te nemen, omdat daar een persoonlijk risico aan verbonden is.
De vier gezichten van de cfo
We hebben voor cfo’s die verder willen kijken dan financiële verslaggeving een handige tool ontwikkeld om te kijken waar ze staan en hoe de veranderagenda er in grote lijnen uit kan zien: de ‘Vier gezichten van de cfo’. Dit model helpt bij het analyseren en herevalueren van de rol van de cfo; niet alleen als een belangrijke speler in de succesvolle transitie naar een duurzamere onderneming, maar ook als leider die het voortouw kan nemen. Het model is niet alleen gericht op financiële topmanagers, maar betreft ook de indeling van de afdeling financiën als geheel.
1. De cfo als rentmeester
Linksonder ziet u de cfo als rentmeester van de organisatie, die potentiële risico’s identificeert, ze prioriteert en de mogelijke impact ervan op de onderneming in kaart brengt. Zijn of haar aansprakelijkheid tegenover de markt voor financiële prestaties breidt zich uit naar het bredere terrein van de niet-financiële prestaties en het vertrouwen in auditprocessen. De cfo zorgt ervoor dat de organisatie aan alle nieuwe vereisten en verwachtingen voldoet. Dat is in grote lijnen de basis die momenteel in veel grote en middelgrote bedrijven is gelegd. Belangrijk in deze rol is aandacht voor detail, regulering en compliance.
2. De cfo als uitvoerder
Rechtsonder ziet u de cfo als uitvoerder. In deze rol gaat het erom het proces, de systemen en het talent te ontwikkelen waar finance op moet kunnen vertrouwen om tijdig en probleemloos aan informatieverzoeken van management en investeerders te voldoen. Dat vereist een productieve interactie met anderen binnen de organisatie die over de voor geconsolideerde rapportage benodigde gegevens beschikken. Belangrijk daarbij is te beseffen dat de systemen die door financiële teams worden beheerd, meestal onvoldoende ESG-gegevens van goede kwaliteit bevatten.
Een ander belangrijk element van de rol van uitvoerder is het trainen van financieel medewerkers. Niet alleen op het gebied van IFRS en financiële-rapportagestandaarden, maar nu ook waar het gaat om ESG-verslaggevingsvereisten. Veel financiële afdelingen met de retentie van talent en alleen bedrijven die duurzaamheid op de juiste manier verwerken in hun employee value proposition kunnen het financiële talent aantrekken dat nodig is om deze uitdaging aan te gaan. Deze rol vereist van de cfo vaardigheden op het gebied van integratie en samenwerking.
3. De cfo als katalysator
Linksboven zien we de cfo als katalysator, die onder meer kijkt hoe incentives kunnen worden ingezet en resources aan projecten kunnen worden toegewezen om financiële en niet-financiële doelstellingen zo optimaal mogelijk te ondersteunen. Hoe kan de cfo binnen het managementteam de aanzet geven tot de vereiste transformatie? Door koolstofprijzen op te nemen in businesscases voor nieuwe investeringen of ervoor te zorgen dat de financiële afdeling haar verantwoordelijkheid neemt als bedrijfskatalysator voor de besluitvorming. De cfo stelt zich op als pionier en sturende factor om de transitie gaande te houden in de organisatie, met financieel beheer en prestatiemanagement als activator.
4. De cfo als strateeg
Rechtsboven zien we de cfo als strateeg, die het management helpt een toekomstvisie te ontwikkelen en die visie naar een concreet plan te vertalen. Veel organisaties ontwikkelen verschillende bedrijfsmodellen om duurzamer te worden en de afdeling financiën moet daarbij een belangrijke rol spelen. Als het bedrijf productielocaties wil moderniseren om de uitstoot te beperken of wil investeren in nieuwe bedrijfstakken die de duurzaamheidstransitie ondersteunen, moet de financiële afdeling daarbij betrokken worden om de risico/rendementverhouding van verschillende scenario’s te berekenen en te sturen op innovatieve manieren om toegang te krijgen tot fondsen en kapitaal voor het verwezenlijken van deze plannen. De strateeg moet vragen: hoe financieren we dat? Vereist dit nieuwe M&A-activiteit? Welke nieuwe commerciële modellen zijn mogelijk? Moeten we naar andere investeringen kijken? Veel cfo’s, met name in toonaangevende bedrijven, zijn hierover erg enthousiast. En nu de financiële dienstverlening door de EU en nationale toezichthouders sterk onder druk wordt gezet om de transitie te sturen via de toegang tot financiering, is het aan de cfo’s om actief te innoveren en de financiering van de toekomst te benutten.
Méér dan ‘alleen rapporteren’
De noodzaak van organisaties om hun plaats in de duurzaamheidstransformatie te kennen, creëert een nieuw speelveld voor de cfo. Waar sommigen al flink scoren, staan anderen nog langs de lijn te wachten op wat er gaat gebeuren. De rol van de financiële afdeling is niet ‘alleen rapporteren’: cfo’s die weten wat ze doen, helpen hun organisaties presteren. Wat ze daarom in ieder geval zouden moeten doen, is investeren in ervaring met duurzaamheidsrapportages en in iemand om daar leiding aan te geven. Ze kunnen zich het leven bovendien makkelijker maken door te investeren in tools die de betrouwbaarheid waarborgen van door belanghebbenden en toezichthouders geëiste gegevens. Het model van de vier gezichten maakt duidelijk dat cfo’s van alle markten thuis moeten zijn. Ze moeten in ieder geval weten waar ze goed in zijn en hun minder sterke kanten compenseren in het team waarmee ze werken.
Hoe staat het met de financiële functie in uw bedrijf? Is de functie op weg naar een proactieve strategische rol in deze nieuwe wereld? Of zit het team (zoals vaak het geval is) vooral als rentmeester linksonder in het model, omdat de rapportagevereisten zo veelomvattend zijn? Daarin schuilt het gevaar.
Essay door Vanessa Otto-Mentz, partner en leidt de sustainabilitypraktijk van Deloitte Nederland Risk Advisory, en Harvey Christophers, managing partner risk advisory & lead partner sustainability bij Deloitte. Gepubliceerd in Management Scope 04 2022.