Frederik van der Schoot en Gerbrand ter Brugge (Oaklins): ‘Een kans komt soms maar één keer voorbij’

Oaklins Nederland opereert zelfstandig, maar maakt deel uit van een internationale organisatie met 60 kantoren in ruim 40 landen. Wat is de meerwaarde van dat internationale netwerk?
Van der Schoot: ‘Daardoor kunnen we op elke situatie een wereldwijd perspectief inbrengen. Een voorbeeld: bij ongeveer de helft van onze M&A-transacties zijn een Nederlandse koper en een buitenlandse verkoper betrokken, of andersom. Dan helpt een internationaal netwerk.’
Ter Brugge: ‘Zo hebben wij beursgenoteerde klanten, actief in diverse nichemarkten, die wereldwijd op zoek zijn naar acquisitiemogelijkheden. Voor zo’n partij is het heel moeilijk om zicht te krijgen op potentiële kandidaten. Door ons het mandaat te geven, hoeven ze niet in elk land een aparte adviseur in te schakelen. We zoeken via ons netwerk, analyseren of potentiële acquisities wat betreft omvang en activiteiten passen én kunnen de vervolgstappen in gang zetten. Daarbij denken we altijd in win-win. Het moet niet alleen voor de opdrachtgever een goede deal zijn, maar ook voor de overnamekandidaat. Juist omdat we historisch zijn gegroeid vanuit samenwerkende bedrijven in al die landen, zit die visie echt in ons DNA.’
Van der Schoot: ‘Dankzij ons netwerk kunnen we bovendien gemakkelijk internationale teams samenstellen. Zo zijn er binnen technologie een aantal niches waar ik veel vanaf weet. Als één van onze kantoren in het buitenland een project op dat gebied heeft, kan ik zo nodig aanschuiven. Dankzij onze contacten kunnen we voor elke uitdaging of probleem het beste team neerzetten.’

Oaklins adviseert bedrijven breed op het gebied van internationale corporate finance. Hoe gaan jullie daarbij te werk, bijvoorbeeld met een verzoek om begeleiding bij een internationale acquisitie?
Van der Schoot: ‘Eigenlijk begin je altijd met een strategische discussie. Waar gaat de onderneming naartoe? Past een acquisitie daar überhaupt in of is het eigenlijke doel internationale groei? En wil je dan groeien in bepaalde productgroepen, sectoren of in geografieën? Vanuit die strategische discussie breng je de acquisitiestrategie in kaart. Dat doen we niet alleen met het M&A-team. We zitten ook met het ECM-team en het debt-team aan tafel om te kijken naar waardebepaling, financiële haalbaarheid en de beste financieringsoplossing. Er is dus altijd sprake van multidisciplinair, holistisch advies.’
Ter Brugge: ‘Door die aanpak komt het regelmatig voor dat de discussie met een klant op een gegeven moment draait. Bij een bedrijf dat naar de beurs wil, komen we bijvoorbeeld al doorpratend tot de conclusie dat het eigenlijk niet het goede moment is. Dat kan te maken hebben met marktsentiment, maar ook met onze inschatting dat die onderneming er nog niet klaar voor is. Dan adviseren we bijvoorbeeld om eerst nog een overname te doen om meer body te krijgen en zo bij een beursgang aantrekkelijker te worden.
Door die aanpak lopen we op dat moment soms een transactie mis, maar je krijgt wel een verdieping van de relatie. Als de klant ons daardoor als trusted advisor ziet, is het heel logisch om bij ons terug te komen bij een andere probleemstelling of als die beursgang er na een aantal jaren alsnog van komt.’

Als het gaat om ondernemingsfinanciering hebben ceo’s en/of cfo’s dus blijkbaar niet altijd helder zicht op de best mogelijke strategie. Hoe komt dat?
Van der Schoot: ‘Kort samengevat: Wij doen het elke dag, zij doen het af en toe.’
Ter Brugge: ‘De situatie is sowieso altijd complex. De ceo of cfo van een beursgenoteerd bedrijf zit er gemiddeld zo’n vijf jaar en maakt in die periode misschien één keer mee dat er een heel grote acquisitiemogelijkheid langskomt waar bijvoorbeeld een aandelenemissie voor nodig is. Al heb je je nog zo goed in de materie verdiept, eigenlijk bevind je je dan in no man’s land. Dan heeft die ceo of cfo vaak ook nog te maken met verschillende opvattingen binnen het bestuur of tussen bestuur en rvc. Dat maakt het extra spannend. Stel dat de aandelenemissie mislukt: dan krijgen we slechte pers, gaat de koers naar beneden, kunnen we die acquisitie niet meer doen, zijn de aandeelhouders niet blij… Die spanning kunnen wij niet wegnemen, maar we kunnen door goed advies wél een deel van de onzekerheid of onduidelijkheid uitsluiten en de slagingskans zo groot mogelijk maken.’

Jullie werken allebei al geruime tijd in de wereld van corporate finance. Wat zien jullie als de belangrijkste trends en uitdagingen richting toekomst?
Ter Brugge: ‘Tien jaar geleden was China het walhalla. Daar wilde iedereen productielocaties openen. Dat is nu volledig gedraaid. Grote, gevestigde bedrijven zullen er wél blijven zitten, maar we hebben veel discussies met bedrijven die overwegen de productie terug te brengen naar Europa, en dan met name naar Zuid- en Oost-Europa. China zal in onze gesprekken de komende jaren echt de grote olifant in de kamer zijn.’
Van der Schoot: ‘Een thema in alle sectoren is technologie en ai, met name de vraag hoe ver je daarin gaat. Ga je er zelf heel veel in investeren – mede om personeelsproblemen op te lossen – of koop je het in? Vanwege de krappe arbeidsmarkt zien we trouwens ook een trend naar nearshoring richting Zuid-Europa. Bij veel van onze relaties staat daarnaast het ESG-vraagstuk hoog op de agenda. Tien jaar geleden lag dat niet op tafel; nu is het een integraal onderdeel van de vraag of een fusie of overname interessant is of niet, en speelt het mee bij waardering van bedrijven. Het raakt immers aan de vraag of je morgen ook nog relevant bent. Die lange horizon vinden we in ons advieswerk heel belangrijk.’
Ter Brugge: ‘Wat ESG betreft zien we wel een dilemma. Aan de ene kant geven institutionele beleggers zoals pensioenfondsen aan dat ze veel meer in ESG willen investeren. Andersom willen veel bedrijven in de ESG-hoek graag naar de beurs, maar worden de institutionele beleggers door interne beleggingsrestricties – denk aan grootte van de onderneming en de te verwachten liquiditeit op de beurs – verhinderd om in deze vaak kleinere bedrijven te investeren. Dat maakt het moeilijk om die beursgang aan hen te verkopen. Dat dilemma zal ons de komende jaren blijven bezighouden. Ik verwacht dat op termijn alles wat naar de beurs gaat ESG-DNA zal hebben, maar op dit moment moeten we continu zoeken naar ways around, onder andere door met een ander type beleggers te praten. Denk aan high net worth individuals en family offices die vaak zelf ondernemer zijn geweest of ondernemend zijn en erop vertrouwen dat iets dat nu niet groot is, op een dag groot zal worden.’
Van der Schoot: ‘Ook private equity kan daarbij een rol spelen. 10 of 15 jaar geleden ging het misschien om 10 tot 20 procent van de markt van fusies en overnames; tegenwoordig is het in Nederland 50 procent. Dat geeft een andere dynamiek. Vroeger was je als ondernemer succesvol als je je bedrijf wist over te dragen aan de volgende generatie. Tegenwoordig ben je pas succesvol als je je bedrijf hebt verkocht. Het heeft de definitie van succes dus veranderd.’

Hoe valt dat te verklaren?
Van der Schoot: ‘De belangrijkste drijver is simpelweg het feit dat die optie er nu is. Als je vroeger wilde verkopen, werd je bijna per definitie in de handen van een concurrent gedreven, een partij dus die je altijd had bestreden. Nu zijn er veel meer internationale kopers en is er private equity. Daar is veel geld beschikbaar. Bovendien zijn zulke investeerders heel actief in het laten groeien van bedrijven. Het feit dat hier van oudsher veel minder risicokapitaal beschikbaar is dan in de Verenigde Staten, is een van de redenen dat Europa economisch achterloopt. Dat we nu een inhaalslag maken, is dus een heel goede ontwikkeling. Het zorgt voor sterkere bedrijven en daarmee een sterkere economie.’

Het bedrijvenlandschap is continu in beweging. Hoe kunnen bedrijven daarop anticiperen?
Ter Brugge: ‘Wij proberen altijd zes tot twaalf maanden vooruit te kijken. Als een bedrijf nu besluit om naar de beurs te gaan, zal dat na alle voorbereidingen misschien in de tweede helft van 2025 daadwerkelijk kunnen plaatsvinden. Dan gaan wij kijken hoe de markt er dan uitziet en wat de risico’s en gevaren zijn. Natuurlijk kan er morgen iets gebeuren dat we niet in de hand hebben, maar we verwachten dat 2025 er beter uit zal zien dan 2024. Dat kan dus een veel betere tijd zijn voor een beursgang of acquisitie.’
Van der Schoot: ‘Onzekerheid is van alle tijden, maar al met al verwachten we dat we economisch gezien een stabielere toekomst tegemoet gaan. De rentes dalen weer, wat een belangrijke driver is in de markt van fusies en overnames. Meer vertrouwen in de markt zal ertoe leiden dat die hele fusie- en overnamemarkt weer hard gaat lopen.’

Oaklins adviseert veel verschillende bedrijven. Is er een terugkerend thema in de gesprekken met die uiteenlopende klanten?
Ter Brugge: ‘Een terugkerende discussie is dat bedrijven bijvoorbeeld vinden dat hun aandelenkoers te laag is voor een emissie, of dat ze de prijs voor een acquisitie te hoog vinden. In z’n algemeenheid adviseren we: als je de transactie of beursgang wilt, het financieel past en de markt gunstig is: gewoon doen. Je moet gaan wanneer je kunt gaan, niet wanneer je in het ideale geval zou willen gaan. Die kans komt misschien nooit meer voorbij. Het huis van de buurman komt maar één keer in de verkoop.’
Van der Schoot: ‘Je hebt een adviseur nodig om je die spiegel voor te houden. Moeten we ondanks die waardering toch kopen? Ja, als het essentieel is voor je strategie én het is het huis van de buurman: Go for it.’
Ter Brugge: ‘We hebben ook geregeld discussies omdat bestuurders denken dat institutionele beleggers of banken op een bepaalde manier naar hun bedrijf kijken, terwijl wij denken dat het toch heel anders is. Daar besteden we veel aandacht aan, want veel oplossingen van problemen beginnen ermee dat je het probleem erkent, maar ook dat je erkent wat je eigen sterktes en zwaktes zijn. Dan is het pad voorwaarts veel gemakkelijker dan wanneer je jezelf overschat of onderschat – wat allebei voorkomt.’

Het lukt Oaklins blijkbaar goed om jong talent te vinden. Hoe proberen jullie dat talent vervolgens te binden?
Van der Schoot: ‘Enerzijds door opdrachten binnen te halen die hen in staat stellen zich maximaal te ontwikkelen en hun eigen ambities waar te maken. Ik zeg altijd dat ik het pas goed heb gedaan als iedereen aan mijn stoelpoten zit te zagen en iedereen de allerbeste versie van zichzelf kan worden. Aan onze mensen wordt de hele dag getrokken, maar ik heb er nog nooit één naar een concurrent zien vertrekken. Daarbij helpt ook onze open, niet hiërarchische cultuur. Bij ons zijn alle partners meewerkend voorman.’
Ter Brugge: ‘Er heerst hier echt een teamgevoel. We winnen en verliezen met elkaar. We werken hard, maar we hebben ook veel plezier. Ik kijk overigens weleens met verbazing naar de jonge garde. Dan hebben ze de hele week met elkaar gewerkt, gaan ze op vrijdagmiddag met elkaar een biertje drinken en blijken ze op zaterdag samen te golfen of hard te lopen. Onlangs zijn ze met een groep van 25 op eigen initiatief een weekend naar Nice gegaan. Dat is de helft van Oaklins! Wat dat betreft hangen ze erg aan elkaar.’

Dit dubbelinterview is gepubliceerd in Management Scope 01 2025.