De coo moet tijdens transformaties de balans bewaken
Bij grootschalige transformaties denken we met name aan fusies, overnames, afsplitsingen van bedrijven, ingrijpende wijzigingen in wet- en regelgeving, en fundamentele digitale transformaties. Bij dit soort transformaties zullen IT-systemen, processen en de organisatie geheel of deels op de schop gaan en zullen medewerkers zich moeten aanpassen aan de nieuwe situatie. Dit is op zich al niet eenvoudig, maar de echte uitdaging zit in het evenwichtig balanceren tussen deze domeinen. De coo is voortrekker binnen dit proces.
In het balanceren spelen de factoren budget en tijd uiteraard een grote rol. Het eerste is evident. Wat betreft het aspect tijd: het is cruciaal binnen welke termijn de transformatie zich zal voltrekken. Aan zowel transformaties op de korte als op de lange termijn zijn voor- en nadelen verbonden. Een transformatie die binnen een half jaar moet worden doorgevoerd, zorgt voor voldoende gevoel voor urgentie. Dat helpt bij het versneld nemen van besluiten, het verkrijgen van de juiste resources of de juiste prioriteit in de boardroom. Tegelijkertijd geldt: hoe meer (tijds)druk op de ketel, des te moeilijker het wordt tijdig systemen aan te passen en de medewerkers op de juiste manier mee te nemen, zodat zij de veranderingen omarmen. Is er aanmerkelijk meer tijd om een transformatie te realiseren – twee jaar, bijvoorbeeld – dan biedt dat ruime gelegenheid om gedegen na te denken over de wijze van transformeren van processen, organisatie en it. Maar omdat binnen de organisatie het gevoel van urgentie vermindert, is het veel lastiger om veranderingen te forceren en alle betrokkenen voldoende te laten focussen op het gewenste eindresultaat.
Ongeacht de tijdshorizon geldt dat bestuurders altijd de (beschikbare) tijd moeten nemen om zaken goed uit te denken. Dat voorkomt dat halverwege de transformatie geconcludeerd wordt dat er gekozen is voor de verkeerde weg. Daarbij is het belangrijk te vermijden dat de benadering van de transformatie zo wetenschappelijk wordt aangevlogen dat dat leidt tot ‘paralysis by analysis’. Durf te kiezen.
Het belang van een heldere roadmap
Bestuurders doen er altijd goed aan te zorgen voor een duidelijke roadmap. In zo’n plan wordt de transformatie ‘afgepeld’ tot op afdelingsniveau. Wat betekent deze transformatie voor mijn mensen, voor hun manier van werken en voor onze prestaties in de keten: dat zijn vragen die de coo in kaart zal moeten brengen. HR-collega’s houden zich bezig met de vraag of straks de juiste en voldoende mensen aan boord zijn, en hoe kwesties rondom de personele transformatie (recruitment, wijzigingen in het functiehuis, begeleiding naar ander werk, administratieve verwerking, et cetera) aangevlogen kunnen worden. Voor finance en risk geldt de vraag wat de impact van de transformatie is op zaken als de return on investment (hoe snel hebben we de overname terugverdiend?) en op andere financiële parameters en risicofactoren.
Bij een overname bijvoorbeeld zal de afdeling inkoop kijken welke inkoopcontracten men kan overnemen, en onder welke voorwaarden men de samenwerking aan wil gaan met nieuwe ketenpartners. Ook voor IT is een heldere roadmap gewenst: heb ik de juiste mensen aan boord om de transformatie te begeleiden, is mijn architectuur toekomstbestendig, wat betekent dit voor andere beloftes die ik heb gemaakt richting de organisatie?
Zo werkt iedere afdeling of functie voor zich aan de transformatie, waarbij de gehele board, met de coo voorop, ook moet kijken naar de gevolgen van de transformatie voor de relaties en dwarsverbanden tússen afdelingen.
Begin vanuit de operatie
Terug naar de drie overkoepelende domeinen processen, organisatie en IT. Vaak is het logisch om te starten vanuit het domein processen. Begin vanuit de operatie met analyses om de impact van de transformatie te bepalen op processen, de performance en de mensen in de operatie. Dit levert waardevolle input op voor de transformatie op het vlak van IT en de organisatie. Bij een overname kán het vraagstuk wat betreft processen in de praktijk relatief eenvoudig zijn, als de overgenomen partij zich volledig moet aanpassen aan de processen en systemen van de overnemer, maar meestal is dat niet zo eenvoudig. Het is belangrijk de strategische kaders te bepalen, voordat er keuzes moeten worden gemaakt op het vlak van proces, IT en organisatie. Dit voorkomt discussie, scheelt (doorloop)tijd en zorgt voor duidelijkheid, wat vervolgens zorgt voor een versneld draagvlak in de organisatie. Voorbeelden van deze strategische kaders zijn budget, over te nemen diensten of merken, processen die leidend zijn in het maken van keuzes, de overgangsdatum, het al dan niet meenemen van best practices uit andere organisaties, het behoud van andere locaties, welke klantimpact wordt toegestaan, de discussie of alle medewerkers overgaan en onder welke voorwaarden, et cetera. Uiteraard is niet overal vooraf een keuze in te maken. Bedenk in ieder geval dat elk reeds genomen besluit de transformatie kan versoepelen.
Een transformatie heeft meestal de meeste impact op de organisatie (lees: de medewerkers). Het is niet zo dat iedere transformatie per definitie gevolgen moet hebben voor het organisatieontwerp. Denk van tevoren dus goed na over wat u wilt bereiken met een eventueel nieuw organisatieontwerp, of een andere indeling van een of meerdere afdelingen. Daal af van strategie naar ontwerpcriteria om vervolgens met marktmodellen in de hand een aantal scenario’s te bedenken voor de inrichting van de organisatie. Maak een keuze en ga op zoek naar bevlogen kwartiermakers uit de organisatie. Deze groep zet piketpaaltjes (de strategische kaders) uit en smoort daarmee en passant oeverloze discussies in de kiem. Werk waar nodig toe naar een nieuw organogram. Centraal staat hierbij de overgang van (nieuwe) medewerkers naar een nieuwe plek in de vernieuwde organisatie.
Verandermanagement is de sleutel
Wat bepaalt het uiteindelijke succes van een transformatie? Dat is zonder meer goed, uitgebalanceerd change management. In de loop der jaren is daar binnen directies steeds meer aandacht voor gekomen. De meeste directies snappen inmiddels het onmiskenbare belang van continu communiceren richting de medewerkers, zélfs op momenten dat er even niets te communiceren valt. Helaas domineert soms nog de monoloog vanaf de zeepkist, terwijl een oprechte dialoog met medewerkers juist veel meer waarde oplevert, voor alle betrokkenen. Vaak gaan bestuurders er te makkelijk vanuit dat hun medewerkers de rationale van de verandering wel zullen begrijpen, voor henzelf is die immers zonneklaar. Maar medewerkers kijken vooral vanuit hun eigen positie naar de beoogde veranderingen. Daarbij zijn ze niet vrij van nervositeit: wat zal dit betekenen voor mijn baan en voor mijn rol en benodigde competenties?
Vaak werkt men in transformaties toe naar een bepaalde deadline, een overgangsdatum: ‘per 1 januari gaat de knop om’. Het gevaar is dat betrokkenen na die datum inzakken, terwijl juist dan nog veel werk verzet moet worden. Binnen zowel systemen als processen worden weeffouten zichtbaar, zaken die niet op elkaar blijken aan te sluiten. Materialen worden niet tijdig geleverd, IT-systemen zijn toch minder compatible dan gedacht, medewerkers zoeken (opgelucht dat zij hun baan hebben behouden) nog naar een modus operandi in hun nieuwe functie, bestuurders proberen hun weg te vinden binnen hun aangepaste portefeuille.
Voor bestuurders geldt dan ook dat een transformatie weliswaar een einddatum kan hebben, maar dat ze niet moeten onderschatten dat hun werk daarná zeker zo belangrijk is.
Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 05 2020.