Wat corporates kunnen leren van sociale ondernemingen
De maatschappelijke verontwaardiging over de beslissingen van sommige bestuurders tijdens deze crisis is groot. Denk aan Action, de retailer die besloot tot het eenzijdig verlengen van de betalingstermijn – een beslissing die na grote kritiek inmiddels teruggedraaid is. Of denk aan Air France-KLM, dat van het binnenhalen van financiële steun een van de voorwaarden voor het uitkeren van de variabele beloning van topman Ben Smith wilde maken. Bestuurders die uitsluitend op winst sturen en de maatschappelijke rol van de onderneming uit het oog verliezen, kunnen in deze tijd op kritiek rekenen van consumenten, overheden, werknemers en leveranciers. Het is duidelijk dat de rol van bedrijven in de maatschappij verandert. Van bedrijven wordt verwacht dat ze hun rol in de samenleving serieus nemen en maatschappelijke meerwaarde creëren. Een proces dat al voor de crisis is ingezet, maar dat door de crisis in een stroomversnelling is beland. De aandacht voor social entrepreneurship neemt daarbij toe. Sociale ondernemingen, die primair vanuit een maatschappelijke missie ondernemen, laten zien hoe ze met kapitaal en een creatieve bedrijfsvoering niet alleen een aantrekkelijke winst behalen, maar ook maatschappelijke doelstellingen realiseren.
Scherp gefinancierd
Nog steeds sturen de meeste bedrijven primair op financiële belangen van de onderneming en de aandeelhouders. De Nederlandse corporate governance code geeft echter een breder perspectief: langetermijnwaardecreatie voor alle stakeholders zou voorop moeten staan. In deze tijd moet iedere bestuurder zich hierover kritische vragen stellen. Zit ik hier alleen voor de aandeelhouder en mijzelf, of ook voor mijn leveranciers, afnemers, klanten, medewerkers, milieu en maatschappij? Van Doorne wordt door bestuurders steeds vaker gevraagd hierover mee te denken en hen te wijzen op de kansen en de risico’s bij deze belangenafweging.
We zien nu maatschappijbreed hoe belangrijk het is deze belangenafweging zorgvuldig en evenwichtig te maken. Zo wordt door private equity vaak optimaal gebruik gemaakt van externe financiering in bedrijven. Die scherpe financiering levert in goede tijden financieel voordeel op, maar beperkt de mogelijkheden van de onderneming om schokken op te vangen als het economisch slechter gaat. Dat gaat niet zelden ten koste van belangrijke stakeholders, zoals werknemers en leveranciers. De maatschappelijke verontwaardiging hierover is groot, zeker als er een beroep moet worden gedaan op staatsteun.
Maak bestuurder aansprakelijk
Hoe kunnen bestuurders de juiste afwegingen maken, in de bestuurskamer én in het maatschappelijk debat? Sociale ondernemingen bieden daarbij inspiratie. Zij laten zien hoe maatschappelijke doelstellingen verankerd kunnen worden in de missie van de onderneming en in de statuten. Dat laatste geeft bestuurders meer ruimte om deze belangen uitdrukkelijk mee te laten wegen en zo tegenwicht te bieden aan eventuele kortetermijnmotieven van investeerders. De duurzame ambities die bedrijven delen, zijn in de praktijk nog te vaak vrijblijvend. We zagen dat in 2017 bij levensmiddelenconcern Unilever, dat zich liet voorstaan op zijn duurzame en op de lange termijn gerichte bedrijfsvoering. Een met name financieel gedreven overnamebod door branchegenoot Kraft Heinz zette deze ambities op scherp. Unilever wist een overname te voorkomen, maar zag zich onder druk van aandeelhouders wel genoodzaakt het dividend te verhogen en een minder winstgevend bedrijfsonderdeel te verkopen. De duurzame ambities kwamen daarmee op de achtergrond te staan.
Juist in deze situaties is het belangrijk dat een bestuurder de strategische koers vast kan houden. Verankering van duurzame waardecreatie in de statuten kan daaraan bijdragen. Bestuurders hebben daarmee een basis waar ze op terug kunnen vallen in gesprekken met aandeelhouders of bieders. Bijkomend voordeel: stakeholders kunnen de bestuurders zo beter aanspreken op de niet-financiële prestaties van de onderneming.
Kwantificeren van maatschappelijke impact
Het voorbeeld van Unilever laat zien dat het werken vanuit een hybride doelstelling, gericht op winst én maatschappelijke meerwaarde, verre van simpel is. Veel bedrijven verkennen integrated business reporting: het opnemen van financiële en niet-financiële informatie in het jaarverslag of zelfs de integratie van de financiële en niet-financiële doelstellingen van het bedrijf. We zien dat het in de praktijk lastig is om in cijfers uit te drukken welke impact de bedrijfsactiviteiten hebben op mens, milieu en maatschappij. Ook het kwantificeren van positieve maatschappelijke impact is een uitdaging. Hoe rapporteert de onderneming het aantal werknemers met afstand tot de arbeidsmarkt dat aan een baan wordt geholpen, de lagere uitstoot van CO2 door aanpassing in het productieproces, of het positieve effect op de grondwaterstand van het zuinige gebruik van water? Positieve impact is voor elke onderneming anders. Standaardisatie en benchmarking zijn nodig: alleen dan kunnen consumenten, afnemers en aandeelhouders met duurzame ambities bepalen waar ze wel of niet in meegaan.
Succesfactoren
Ondernemingen kunnen hun voordeel doen met de ervaringen van sociale ondernemingen. Bedrijven als chocoladeproducent Chocolonely en duurzame smartphoneproducent Fairphone zien het als onderdeel van hun missie om hun kennis te delen. Zij laten graag zien hoe ze niet-financiële belangen meenemen in hun besluitvormingsprocessen en verslaglegging.
Universiteit Utrecht heeft samen met Van Doorne een leerstoel en onderzoekscentrum opgezet om de succesfactoren van sociale ondernemingen te onderzoeken. Nog steeds gaan veel van de startende sociale ondernemingen failliet. Vooral omdat ze een prachtig idee hebben maar niet in staat zijn daar een winstgevende onderneming van te maken. Zelfs het nu succesvolle Chocolonely kwam in de eerste jaren niet van de grond, omdat een commerciële visie ontbrak. Een nieuwe ceo wist het behalen van positieve maatschappelijke impact wel te combineren met een commerciële aanpak.
Lage kosten
Chocolonely is zeker niet het enige voorbeeld van geslaagd social entrepreneurship. Van Doorne volgt nieuwe vormen van sociaal ondernemerschap en structuren om maatschappelijk en financieel rendement te verenigen, bijvoorbeeld de succesvolle projecten van een aantal sociale ondernemingen om meer mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk te helpen. De kosten om deze mensen aan het werk te krijgen, zijn vele malen lager dan de kosten van uitkeringen. Investeerders verstrekken de voorfinanciering voor het project in de vorm van een social impact bond. Kenmerk van deze speciale obligatielening: de investeerders krijgen bij succes uit de besparing van de overheid hun geld terug, plus een rendement. De overheid betaalt alleen als de afgesproken besparing is gerealiseerd en deelt deze besparing met de investeerder. Alle partijen hebben daarmee een gezamenlijk doel, namelijk het maximaliseren van de besparing.
Samenwerking neemt toe
Nieuwe initiatieven zijn er te over. Nu nog op kleine schaal, dus het is de uitdaging om deze breder en in grotere organisaties toe te passen. Niet voor niets zien we het aantal samenwerkingen tussen (beursgenoteerde) grote bedrijven en kleinere sociale ondernemingen toenemen. Sociale ondernemingen blijken interessante overnamekandidaten. Unilever nam de Vegetarische Slager over. Zuivelgigant Danone verwierf Alpro, maker van plantaardige zuivel. Deze ondernemingen sluiten met hun bedrijfsvoering opvallend goed aan bij de corporate governance code, die langetermijnwaardecreatie voorschrijft. Niet alleen voor aandeelhouders, maar voor álle stakeholders, dus ook maatschappelijk betrokkenen. De coronacrisis biedt een uitgelezen moment om met elkaar de volgende stap te zetten: het definitief omarmen van het bredere winstbegrip van langetermijnwaardecreatie.
Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 06 2020.