De ‘innovatiecommissaris’

Afgelopen jaar minder tech in boards
Commissarissen zijn verantwoordelijk voor de continuïteit van de onderneming. Ze moeten erop toezien dat het bestuur een toekomstbestendige koers vaart en tijdig de juiste strategische keuzes maakt in een digitaliserende wereld. Dat is niet alleen cruciaal voor het voorbestaan van de onderneming, maar op macroniveau ook voor de concurrentiepositie van de BV Nederland. Commissarissen kunnen die rol alleen goed vervullen als ze zelf voldoende kennis van digitalisering hebben. Het aantal commissarissen met een digitaal/technologisch profiel (minimaal vijf tot tien jaar ervaring in de sector of als cio of cto) bij niet-technologische Nederlandse AEX-bedrijven is echter maar een schamele vijf procent, zo blijkt uit het internationale onderzoek Digitization on Boards van Amrop. Dat is ook nog eens twee procent minder dan het voorgaande jaar. Een afname waar je juist een toename zou verwachten, gezien het strategisch belang van technologische expertise. Nederland doet het daarmee een stuk minder goed dan bijvoorbeeld Finland (twaalf procent), de VS (negen procent) en het Verenigd Koninkrijk (acht procent), die wél een significante stijging van het aantal ‘techies’ in corporate boards lieten zien. En dat terwijl Nederlandse bedrijven toch gelegenheid genoeg hadden hun raad van commissarissen een digitale boost te geven: er werden vorig jaar achttien nieuwe commissarissen bij AEX-fondsen benoemd, waarvan slechts vier met een digitaal profiel.

Alle reden dus voor het opnemen van een ‘innovatiecommissaris’ in de recentelijk herziene Nederlandse corporate governance code: een commissaris met verstand van nieuwe technologieën en andere businessmodellen. Dat voorstel van de Monitoring Commissie heeft het echter niet gehaald en is afgezwakt tot een verantwoordelijkheid van bestuur en commissarissen als geheel. Voorzitter Jaap van Manen zelf had dat overigens graag anders gezien. ‘Persoonlijk zou ik liever ontwricht willen worden in de bestuurskamer dan in de markt, maar er moet wel draagvlak voor de voorstellen zijn’, zei hij onlangs in Governance Update. Ik ben het helemaal eens met dat eerste: als er in de top van bijvoorbeeld V&D en andere retailconcerns meer mensen met digitale competenties hadden gezeten, hadden er nu misschien niet zoveel panden leeggestaan in de Nederlandse winkelstraten. Of misschien juist wel méér, als eerder met vooruitziende blik de strategische keuze zou zijn gemaakt bricks in te ruilen voor clicks.

Meer focus op digitaal profiel
De snelle externe ontwikkelingen pleiten dus voor meer commissarissen met een digitaal/technisch profiel. Daarmee kan ook meteen de diversiteit in raden van commissarissen een nieuwe impuls krijgen. Circa de helft van de vijf procent commissarissen met een digitaal profiel is vrouw, blijkt uit het eerder genoemde onderzoek van Amrop. Van de vier nieuw aangetreden commissarissen met die specialisatie zijn er bovendien drie vrouw, tegenover slechts één man. Bedrijven kunnen dus twee vliegen in één klap slaan: een commissaris met verstand van de technologische transitie én weer een stapje dichterbij het wettelijk streefcijfer van dertig procent vrouwen in de raad. Dat katalysator-effect blijkt overigens niet op te gaan voor de verjonging van de top van het bedrijfsleven. (President-)commissarissen met een digitaal profiel zijn niet per se jonger dan de gemiddelde commissaris, zo komt naar voren uit het onderzoek. Het gaat bij de digitalisering van boards dus niet om eigenwijze whizzkids aan de vergadertafel, het gaat om commissarissen met een jonge, lenige geest en een toekomstgerichte attitude, onafhankelijk van leeftijd of generatie.  

Digitaal bewustzijn creëren
Dáár ligt ook vooral de meerwaarde van de benoeming van een commissaris met digitale knowhow, blijkt uit de diepte- interviews die we in het kader van het onderzoek voerden met een aantal president-commissarissen van AEX-bedrijven. Hij of zij kan de rest van de commissarissen stimuleren in hun persoonlijke digitale ontwikkeling door ze te wijzen op de mogelijkheden van technologie en social media in hun eigen leven. Door zelf gebruik te maken van bijvoorbeeld Apple tv, Spotify of Pinterest ondervinden commissarissen aan den lijve de snelheid van de technologische ontwikkelingen en de kansen en bedreigingen die deze met zich meebrengen: de eindeloze mogelijkheden die het leven kunnen verrijken versus privacyproblematiek en cybersecurity. Een bezoek van de raad aan Silicon Valley of een presentatie door het Chinese Alibaba kan ook tot nieuwe inzichten leiden. Ook bij Amrop investeren we in de ontwikkeling van onze partners: een groepje digitale experts van Hyper Island (een wereldwijd opleidingsinstituut met focus op digitale ontwikkeling, red.) reist het hele internationale netwerk rond om in de lokale landenvestigingen workshops te geven. Zo wordt bewustzijn gecreëerd en kennis overgedragen over de impact van digitalisering op executive search en wat dit betekent voor nieuwe leiderschapscompetenties.  

Aanjager van vernieuwing in de boardroom 
Een commissaris met een ict- of e-commerce-achtergrond kan de digitale competentie van de hele raad dus helpen vergroten en daarmee fungeren als aanjager van vernieuwing in de board. In zo’n board staat digitalisering hoog op de agenda, wordt een inhoudelijke discussie gevoerd over de impact op de strategie, challengen commissarissen het bestuur en wordt er deskundig doorgevraagd: hebben we nog wel de juiste strategie? Hoe vinden we onszelf steeds opnieuw uit? Zijn privacy- en securityrisico’s goed afgedekt? Nemen we aan de andere kant wel voldoende risico om kansen te pakken en een voorsprong op de concurrentie te creëren? Kan de organisatie de ontwikkelingen bijbenen? Wordt een reorganisatie aangegrepen om gelijk de overstap te maken van legacy-ict naar één nieuw systeem? En: wat betekent de digitale transformatie voor leadership development en opvolgingsplanning? Halen we voldoende digitaal talent naar binnen en ontwikkelen we de management- en leiderschapsvaardigheden die de onderneming in de toekomst nodig heeft?

Een dergelijke vorm van toezicht staat of valt met commissarissen die beschikken over voldoende kennis en ervaring op het gebied van digitalisering. Een kleine voorhoede van bedrijven ziet die noodzaak al. Delta Lloyd heeft bijvoorbeeld Paul Nijhof voorgedragen tot benoeming in de raad van commissarissen. Nijhof deed bij Wehkamp uitgebreide ervaring op met online operaties, e-commerce, digitale marketing en big data. TMG haalde met Annelies Jansen en Iens-oprichter Simone Brummelhuis ervaring binnen op het gebied van nieuwe media en online ondernemen. ASML heeft Annet Aris (adjunct-professor digitale strategie Insead) en Carla Smits-Nusteling (ex-cfo KPN) als commissaris en zelfs een speciale technologiecommissie (als enig AEX-bedrijf in Nederland). Het blijven echter uitzonderingen, als we bedenken dat slechts één op de twintig commissarissen bij AEX-bedrijven een digitale achtergrond heeft. Dat percentage moet omhoog en snel ook. Aanbod genoeg: in Nederland en/of het buitenland. Waarom heeft tot nu toe geen enkel bedrijf bijvoorbeeld Werner Vogels in de raad van commissarissen: een Nederlander die cto is bij Amazon, direct onder ceo Jeff Bezos?  

Prioriteit voor benoemingsbeleid
Het is te gek voor woorden dat er anno 2017 nog steeds ondernemingen failliet gaan doordat ze geen digitale strategie hebben. Commissarissen met een digitaal profiel kunnen dat helpen voorkomen door bij bestuur en toezicht bewustwording te creëren rond het belang van digitalisering voor strategie, leiderschap en organisatie. Elke onderneming zou daarom ten minste één commissaris met een digitaal profiel moeten benoemen, ook al staat dat niet expliciet in de herziene corporate governance code.
We staan weer voor het jaarvergaderingenseizoen. Hopelijk beseffen raden van commissarissen de urgentie en geven ze in hun benoemingsbeleid prioriteit aan een commissaris met een digitale achtergrond en knowhow, die de rest van de raad daarin kan meenemen. Pas met voldoende digitale competentie in de governancestructuur wordt de strategische dialoog gevoerd die de toekomst van de onderneming moet waarborgen in een snel transformerende omgeving.  

Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 02 2017