Voor échte verandering is een omslag nodig
Met het agenderen van duurzaamheid hebben bedrijven de afgelopen jaren zowel intern als richting klanten veel motivatie en enthousiasme losgemaakt. Inmiddels is de discussie echter in een nieuwe fase beland. De tijd dat een onderneming zich kon profileren door het formuleren van net-zero-ambities en science based targets is voorbij. Commitment aan ESG-doelen is een hygiënefactor geworden: bedrijven die het niet doen, bestaan over een aantal jaren niet meer. De focus moet daarom worden verlegd van het ‘waarom’ en ‘wat’ naar het ‘hoe’: welke concrete stappen worden er gezet om de gestelde doelen te bereiken en hoe wordt gemonitord of de voortgang op koers ligt?
In de praktijk zien we veel organisaties met dat ‘hoe’ worstelen. Dat is maar al te begrijpelijk, want wat er op bedrijven en hun leiders afkomt, is tamelijk overweldigend. Je voetprint in kaart brengen, energie besparen, onderzoek doen naar eventuele schendingen van mensenrechten, arbeidsrecht, milieurecht en corruptie in je supply chain, CO2-uitstoot verminderen binnen je eigen operatie én over de levenscyclus van je producten of diensten… Het is een drukke en complexe agenda, die op veel onderdelen vereist dat er buiten de kaders van de eigen organisatie wordt geacteerd. Wie duurzaam wil veranderen, moet zich kortom op detailniveau in de materie verdiepen en betreedt vaak ongebaande paden. Bovendien ontbreekt het veelal aan standaarden voor het rapporteren over ESG-doelen. Sommige maatstaven zijn inmiddels organisch ontstaan. Op bedrijfsniveau echter is er veel meer behoefte aan harmonisering, zodat bijvoorbeeld jaarverslagen onderling beter kunnen worden vergeleken.
Dat alles bij elkaar leidt tot veel zorg en onzekerheid. Waar begin je mee? Welke investeringen alloceer je? Hoe houd je het enthousiasme ook op de lange termijn vast? Hoe ga je om met het feit dat je soms afhankelijk bent van leveranciers en concurrenten om de volgende stap te kunnen zetten? Het is lastig om grip te krijgen op al die variabelen. Leiders moeten keuzes maken zonder te weten of dat de juiste keuzes zijn. Dat voelt oncomfortabel.
Data en feiten
Om het geheel minder overweldigend te maken, is het noodzakelijk langetermijnambities op het gebied van duurzaamheid op te splitsen in kleine, overzichtelijke stappen. Een goede analyse van alle beschikbare data is daarbij een belangrijk hulpmiddel én startpunt. Wie weet welke aspecten van de bedrijfsvoering verantwoordelijk zijn voor het gros van de ecologische voetafdruk, weet ook waar te beginnen om de meeste impact te realiseren. De vijf scenario’s van het VN-klimaatpanel IPCC voor de opwarming van de aarde bieden ook soelaas: de scenario’s begrijpen, zorgt ervoor dat u beter anticiperen kunt op de risico’s van elk scenario voor uw bedrijf. Naast het begrijpen van de risico’s is het essentieel om inzicht te krijgen in de commerciële kansen van verduurzaming. Zo toont onderzoek van Kearney aan dat duurzame of ESG-producten beter worden verkocht en dat klanten er een betere prijs voor willen betalen. Het lanceren van innovatieve duurzame producten kan voor sommige bedrijven dus een nieuwe inkomstenbron zijn.
De onderneming klaarmaken voor succes
We kunnen de doelen voor 2030 of 2050 niet realiseren als we het bedrijfsmodel uit 2015 blijven gebruiken. Veel bedrijven nemen energiebesparende maatregelen of gaan minder en duurzamer reizen, maar dat zijn de quick wins en bovendien veelal losse projecten. Om echte verandering in gang te zetten, moeten we toe naar een situatie waarin duurzaamheid een goed geïntegreerd onderdeel is van de dagelijkse bedrijfsvoering. Een bedrijf duurzaam transformeren gaat niet via een sustainability- afdeling of een groepje mensen met passie voor het onderwerp. Zij kunnen als experts ondersteuning bieden, maar kennis van hoe je op de beste manier kunt ondernemen, zit verspreid door de hele onderneming. Daarom is er uiteindelijk input en verantwoordelijkheid van alle afdelingen nodig. Er moet sprake zijn van echte co-creatie. Zo kan de transportafdeling zich richten op het verminderen van de CO2-uitstoot van de eigen vloot. De vastgoedafdeling kan zich bezighouden met het reduceren van energieverbruik. De in- en verkoopafdeling kan zich bezighouden met duurzaamheid in de supply chain, terwijl de commerciële afdeling hetzelfde doet richting klanten. Het moet kortom duidelijk zijn wat ieders aandeel en verantwoordelijkheid is in het implementeren van de doelen en wat dit betekent voor de manier waarop mensen worden beoordeeld. Als de rollen duidelijk zijn en mensen weten wat er van ze wordt verwacht, kunt u duurzaamheids-kpi’s aan elke functie in uw bedrijf koppelen.
Die omslag die nodig is, wordt niet bereikt door duurzaamheid te blijven zien als een project dat over een aantal jaren zal zijn afgerond. Het gaat om een blijvend andere manier van denken en werken, die oude waarheden en percepties ter discussie stelt. Voor een deel van de organisatie zal deze cultuurverandering als vanzelf aansluiten bij de purpose van het bedrijf en hun eigen waarden; voor anderen voelt het wellicht als een cultuurshock die stress en onbehagen veroorzaakt. Ook daar moet aandacht voor zijn.
De businesscase voor duurzaamheid
Nu het algemene publiek veel meer kennis heeft en de activistische gemeenschap groeit, wordt het des te belangrijker de juiste vervolgstappen te zetten, elke dag weer. De druk van aandeelhouders, werknemers, klanten en burgers om de gestelde doelen nu daadwerkelijk te implementeren, is overal voelbaar. De rechtszaak van Milieudefensie tegen Shell laat zien welke risico’s organisaties lopen als ze hun beleid niet goed genoeg doordenken en doorzetten. Ook lokale, nationale en internationale regulering dwingt organisaties steeds vaker in de juiste richting: denk aan het verbannen van vervuilende auto’s uit veel Europese binnensteden.
Dat alles maakt de businesscase voor verduurzaming vanzelf steeds sterker. Tegelijk zien we dat veel bedrijven niet willen afwachten en soms zelfs ESG-doelen pushen waar overheden deels falen. Zo zijn er bij de Race to Zero-campagne van de Verenigde Naties, die oproept om voor 2030 wereldwijde emissies te halveren, inmiddels meer dan 5.000 bedrijven aangesloten. Waar overheden op de COP26 niet in staat bleken afspraken te maken over het uitfaseren van steenkool, richtten financiële organisaties de Glasgow Financial Alliance for Net Zero (GFANZ) op, met de belofte hun beleggingsstrategieën af te stemmen op netto nul.
Integreer duurzaamheid in alle besluiten
Bedrijven die op zoek zijn naar de businesscase voor duurzaamheid, zullen die alleen vinden als ze duurzaamheid structureel weten in te passen in hun huidige businesscase. Het moet van beide kanten kloppen. Gezien de omvang van de uitdaging is het des te belangrijker om duurzaamheid nu al te integreren in alle bedrijfsbesluiten en bewust na te denken over waar investeringen naartoe gaan. Immers: elke euro die nog wordt besteed zonder een positieve impact op ESG-doelen, is eigenlijk een gemiste kans.
Het mag dan wel een forse uitdaging zijn om een echt duurzame onderneming te worden, er zijn ook enorme commerciële kansen: het aantrekken van talent en investeerders, een verbeterd merkimago, concurrentievoordelen, het vinden en binden van (nieuwe) klanten, een gezondere werkomgeving voor werknemers, een betere voorbereiding op toekomstige wetgeving en kosten… Degenen die nu het eerst in beweging komen, zijn uiteindelijk degenen die het meest zullen winnen.
Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 03 2022.