Energietransitie: snelle ontwikkelingen, nog geen wetgeving

Energietransitie: snelle ontwikkelingen, nog geen wetgeving

Auteur: LĂ©one Klapwijk, Hugo Reumkens en Rogier Schellaars | Beeld: Lien Geeroms | 30-06-2021

De energietransitie versnelt en dat maakt bestuurders nerveus. Begrijpelijk, want bestuurders opereren in een onoverzichtelijk speelveld van belangen en missen houvast aan wet- en regelgeving – en daarmee grip op de toekomst. Drie Van Doorne-partners pleiten voor een gecontroleerde transformatie en waarschuwen voor bananenschillen.

‘We varen met beperkt zicht’, zei premier Mark Rutte afgelopen jaar tijdens de coronacrisis. Zo voelt de energietransitie ook voor menig bedrijf. In veel boardrooms heerst nervositeit, zeker na de rechterlijke uitspraak waarmee multinational Shell werd gedwongen tot reductie van de CO2-uitstoot. Bestuurders staan voor de uitdaging hun bedrijf te verduurzamen en tegelijkertijd de continuïteit te bewaken. Dat is knap ingewikkeld. Hoe manoeuvreer je in een onoverzichtelijk speelveld van belangen en nieuwe samenwerkingsvormen waarin wet- en regelgeving verandert of soms volledig ontbreekt? Een gecontroleerde transformatie is essentieel, betogen advocaten Léone Klapwijk, Hugo Reumkens en Rogier Schellaars, die bij advocatenkantoor Van Doorne het team energy, industry & renewables vormen. In dit team werken transactionele, regulatoire en procesrechtelijke experts samen aan multidisciplinaire oplossingen. 


Nobel streven
De energietransitie gaat momenteel gepaard met grote onzekerheden. De wil om te veranderen is er, maar bestuurders missen houvast aan wet- en regelgeving en daarmee grip op de toekomst. Nederland moet zich houden aan de klimaatdoelstellingen van Parijs en de op nationaal niveau gemaakte plannen in onder meer de klimaattafels, maar er is weinig regie en duidelijkheid vanuit de overheid. Het is nu vooral aan het bedrijfsleven om invulling te geven aan de klimaatplannen. Voor die enorme verandering zullen samenwerkingsverbanden nodig zijn. Die samenwerking vindt niet alleen binnen de eigen  keten plaats, maar ook met nieuwe partijen. Dat is behoorlijk spannend. Over de energietransitie leeft in het Nederlandse ecosysteem sterk de gedachte: we gaan het samen doen. Partijen respecteren elkaar, delen de kosten bij tegenslag of vertraging, werken samen aan een gemeenschappelijk doel.
Dat is natuurlijk een nobel streven, maar organisaties moeten zich realiseren dat er soms partijen aanschuiven die ‘anders in de wedstrijd zitten’. De dynamiek van een project kan vooral veranderen als er hogere marges te halen zijn. Ook buitenlandse investeerders kunnen aanhaken; zij zijn primair geïnteresseerd in rendement en hebben geen boodschap aan het hogere doel om Nederland te verduurzamen. Er zitten partijen tussen die contractuele afspraken zien als een begin van de onderhandeling en gemaakte afspraken steeds aanvechten bij de rechter. Met een open economie valt dat niet tegen te houden. Dat hoeft ook niet, maar bestuurders moeten zich er wel tegen wapenen, door samenwerking vooraf goed te regelen en alert te blijven. Wat daarbij meespeelt: veel bestuurders hebben wel vertrouwen in de Nederlandse rechter als een geschil moet worden uitgevochten. Maar als je op energiegebied internationaal samenwerkt en weet dat je bij een geschil aan een ander rechtssysteem bent overgeleverd dat mogelijk andere belangen laat meewegen, is dat een extra aandachtspunt. Het is belangrijk dat betrokkenen zich dat vooraf goed realiseren.

Compensatie
Nog een complicerende factor: het overheidsbeleid verandert veelvuldig. Soms is er zelfs helemaal nog geen wet- en regelgeving – denk aan waterstof – of de regulatoire kaders wijzigen. Denk bijvoorbeeld aan de nieuw gebouwde kolencentrale van het Duitse energiebedrijf Uniper op de Tweede Maasvlakte: die moet per 2030 worden gesloten als gevolg van het veranderde klimaatbeleid. Daar worden momenteel procedures over gevoerd. Investeerders willen compensatie en zij zullen waarschijnlijk in het gelijk gesteld worden. Dit hoort uiteindelijk bij de kosten om de energietransitie te maken.
Dat wetgeving verandert, is begrijpelijk, maar verhoogt voor investeerders de drempel om te participeren. Ook het feit dat Nederland soms extra streng is, bijvoorbeeld door naast het emissiehandelssysteem EU-ETS een additionele CO2-heffing in te voeren, werkt remmend op innovatie en leidt mogelijk tot een ongelijk speelveld.
Voor Nederlandse bedrijven met een grote CO2-uitstoot is het confronterend dat de rechter Shell onlangs heeft verplicht haar CO2-uitstoot drastisch te verminderen (met 45 procent in 2030 ten opzichte van de uitstoot in 2019).Tot dusver bleef de rechterlijke macht buiten de boardroom, maar deze interventie komt zo wel erg dichtbij. Wat betekent dat voor andere spelers die nu nog grotendeels afhankelijk zijn van fossiele brandstoffen? Het leidt tot veel discussie en onrust, maar ook tot kansen.
De ironie is: vergeleken met haar peers doet Shell veel aan verduurzaming. Veel bedrijven zijn minder ver in het transformatieproces. Binnen deze ondernemingen moet echt wat gebeuren. Overigens maken bestuurders en commissarissen zich niet alleen zorgen over hun eigen bedrijf, maar ook over hun eigen reputatie. Het zou zomaar kunnen dat bestuurders of commissarissen verantwoordelijk worden gesteld voor beslissingen die zij niet of te laat hebben genomen. Dat gebeurt al in de financiële sector en is niet ondenkbaar in de energiesector. Niemand had tot voor kort gedacht dat Shell op deze manier door de rechter zou worden teruggefloten, en dat de Nederlandse staat – in de klimaatzaak van Urgenda, waarin de Hoge Raad oordeelde dat de staat verplicht is om de uitstoot van broeikasgassen terug te dringen – eveneens op vingers zou worden getikt.

Spanningsveld
Bedrijven staan dus voor de uitdaging om hun organisatie in de aanloop naar 2050 te transformeren tot een bedrijf zonder uitstoot van broeikasgassen. Maar dat moet wel gecontroleerd gebeuren. Er zijn immers grote belangen mee gemoeid – van leveranciers en afnemers, aandeelhouders, investeerders.
Om dat te illustreren een praktijkvoorbeeld: een energiebedrijf  had grote investeringsplannen om bedrijfsprocessen te verduurzamen. Het streefde daarbij naar handhaving van de credit rating. Het bedrijf wilde de investeringskosten niet doorberekenen aan de afnemers, in dit geval particulieren. Op een sterk concurrerende energiemarkt zou dat zeer onverstandig zijn geweest. De kosten van de investering bij de aandeelhouders leggen leek ook niet eenvoudig, maar gebeurde in dit geval wel. Na een relatief eenvoudige interventie waarbij de aandeelhouders de keuzes helder geformuleerd voorgelegd kregen, gaven zij het bestuur en de commissarissen groen licht.
Maar elke situatie is anders. De ene aandeelhouder is de andere niet. Sommige aandeelhouders hebben voldoende middelen om mee te investeren in verduurzaming en zien dat als een kans. Andere aandeelhouders willen wel, maar kunnen niet omdat het kapitaal vastzit in andere operaties. Voor een groot bedrijf met een aandeelhouder in een land dat niet gehouden is aan het akkoord van Parijs kan het lastig uitleggen zijn waarom duurzame investeringen nodig zijn.

Spanning in de boardroom
Om binnen de organisatie meer aandacht en draagvlak te creëren voor de energietransitie, passen bedrijven steeds vaker hun raad van bestuur of de raad van commissarissen aan. Oliebedrijf Esso heeft bijvoorbeeld enkele commissarissen benoemd met een ngo-achtergrond. Daarmee zorgen ze ervoor dat de vergroening duurzaam in de corporate governance wordt verankerd. Dat leidt tegelijkertijd tot andersoortige discussies. Deze commissarissen kijken niet meer louter naar cijfers in spreadsheets. Zij kijken kritisch naar de veranderingen die nodig zijn voor de energietransitie. Dat is goed voor de verduurzaming, maar betekent ook een spanningsveld in de boardroom. Bestuurders en commissarissen zullen zorgvuldig tussen die verschillende belangen moeten balanceren en moeten zoeken naar verbinding. De veranderingen binnen de organisatie moeten gecontroleerd plaatsvinden, anders komt de continuïteit van het bedrijf in gevaar.
Wat bestuurders en commissarissen zich eveneens moeten realiseren: de doorlooptijd van projecten wordt korter. De energietransitie versnelt. Bestuurders kunnen niet denken dat het ‘hun tijd wel zal duren’. Ze moeten voor hun bedrijf de positie bepalen en tijdig voorsorteren op nieuwe ontwikkelingen.

Blinde vlekken
Grote investeringen die de energietransitie raken, kunnen het best multidisciplinair worden voorbereid. Belangrijke vragen daarbij zijn: hoe verander je de interne organisatie, hoe leg je samenwerking transactioneel en contractueel vast en wat zijn de (on)mogelijkheden in de wet- en regelgeving? Het inwinnen van expertise vanuit verschillende invalshoeken voorkomt blinde vlekken. Plannen om samen een windpark aan te leggen? Een aansluiting op het net is aan veel voorwaarden gebonden en er moet wel capaciteit zijn. Bent u als gasnetbeheerder voornemens waterstof te gaan transporteren? Wilt u als fabriek warmte gaan leveren? Mag uw bedrijf de waterstofinfrastructuur van een andere partij gebruiken?
Ambitieuze plannen stranden soms laat in een traject omdat er beperkingen in het regelgevend kader bleken te zijn waarvan men niet op de hoogte was. De wet- en regelgeving op het gebied van energie wordt zo dominant dat élk bedrijf met investeringsplannen moet weten wat de beperkingen zijn.

Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 06 2021.

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

great-societal-expectations07v.jpg

Great (societal) expectations

De consument legt de verantwoordelijkheid dat het goed gaat met mens, maatschappij en milieu in toenemende mate bij het bedrijfsleven, maar heeft niet zelden het idee dat bedrijven verzaken. Bedrijven wíllen rekenschap geven van de maatschappelijke effecten van hun handelen, maar het kost tact, geduld en gebruik van voelsprieten om de kloof tussen maatschappij en ondernemingen te slechten, schrijft Charles Honée.

lees artikel
Keuringsartsen07v.jpg

Achterstand UWV: meer keuringsartsen nodig

Terwijl het aantal arbeidsongeschikten in Nederland al jaren groeit, heeft het Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen te weinig mankracht om de benodigde keuringen uit te voeren. Met de komst van COVID-19 is het probleem nog acuter geworden, schrijft Dirk Adema van elipsLife, gespecialiseerd in risicoverzekeringen voor werkgevers.

lees artikel
Impact-index2021v.jpg

Analyse Management Scope Corporate Impact Index 2021: Doorzettingsvermogen

Alliander is net als verleden jaar de winnaar van de Management Scope Corporate Impact Award, de prijs voor de onderneming met de grootste verwachte maatschappelijke impact in Nederland. De netwerkbeheerder laat zien hoe het met een flinke dosis doorzettingsvermogen lukt een weloverwogen maatschappelijke strategie vorm te geven.

lees artikel
facebook