Auteur: Marco Gianotten | Beeld: Yvonne Kroese | 17-05-2018
Digitale transformatie is het nieuwe geloof, met als heilige graal optimale wendbaarheid en maximale innovatiesnelheid. Ondernemingen moeten in staat zijn sneller in te spelen op de moordende concurrentie en de transformatie zorgt ervoor dat dat mogelijk wordt. In die optimistische kijk naar de toekomst is nauwelijks ruimte voor negatieve boodschappen, zoals over de almaar stijgende kosten voor oude kernsystemen die het bestaande businessmodel aan de praat houden. Het is tijd om de kroonjuwelen aan te pakken – in dit artikel leest u hoe. Dat IT-legacy geld kost, is geen geheim. Zorg voor reductie van de total cost of ownership (TCO), is daarom de opdracht die de cio steevast van de board meekrijgt, om de uitgaven aan IT te drukken. Preventief onderhoud en investeringen in het vernieuwen van software zijn daardoor stelselmatig het kind van de rekening en soms zelfs taboe geworden: daar is geen geld voor.
Digitale transformatie mag dan prominent op de agenda van de boardroom staan, de executie speelt zich voor een belangrijk deel af in de machinekamer. In die machinekamer vormt IT-legacy het kloppend hart. De ongemakkelijke waarheid is dat de digitale transformatie stokt wanneer de olietanker zelf een speedboot moet worden. Weliswaar zijn de it-uitgaven onder controle, maar de digitale transformatie rijdt met volle vaart de grindbak in.
Two speed-IT voldoet niet meer
In de digitale transformatie leiden meerdere wegen naar Rome. Binnen grote organisaties kozen veel cio’s, luisterend naar adviezen van de IT-analisten van het invloedrijke IT-onderzoeks- en adviesbureau Gartner, voor een kunstmatige splitsing in IT, ook wel ‘Bimodal IT’ genoemd. ‘Mode 1 IT’ (synoniem voor de legacy) kon prima blijven draaien: ‘If it isn’t broke, don’t fix it’. Innoveren, versnellen en vernieuwen met de nieuwste technologie doe je vervolgens aan de rand van het IT-landschap (‘Mode 2 IT’). Met deze keuze voor een aparte ‘digitale kraamkamer’ hebben bedrijven hun eigen parallelle universum geschapen. Naast de trage olietanker worden er allerlei speedbootjes gelanceerd: experimenten, pilots en complete startups. Deze ‘innovatie aan de randen’ roept een vals gevoel van snelheid op: speedboten zorgen voor leven in de brouwerij, leveren nieuwe kansen op en leiden de aandacht af van die pijnlijke discussie over de olietanker. Die tanker zorgt als een traag, maar voorspelbaar en koersvast vehikel voor omzet; de oude kernsystemen in de machinekamer vormen nog altijd het hart van het businessmodel.
Steeds meer bedrijven komen terug van die two speed IT-gedachte. Want ergens in het vernieuwingsproces raken beide werelden – oude en nieuwe IT – elkaar en valt de digitale transformatie piepend en krakend stil. Ingegeven door de druk om kosten te besparen wordt het IT-landschap naar de cloud verplaatst: vaak gepropageerd als ‘goedkoper’ en ‘toekomstbestendig’. Voor de business is dat het signaal om weer volop verder te gaan met allerlei nieuwe IT-projecten die bovenop de bestaande legacy worden gebouwd.
Hoe nu verder?
Is stoppen een optie? De afhankelijkheden zijn groot: systemen zijn zo onlosmakelijk met elkaar verbonden, ofwel tight coupled, dat er niets kan worden uitgezet. De oudste applicaties verkeren in een freeze (niet aankomen), en de consequenties zijn vaak niet goed te overzien als je er iets aan verandert. Daar staat tegenover dat de houdbaarheid van legacy eeuwig lijkt. Bovendien geeft de business liever geld uit aan nieuwe functionaliteit, want daarmee kunnen targets worden gehaald en nieuwe waarde gecreëerd.
Prikkels die aanmoedigen om eerst orde op zaken te stellen zijn er niet. Vaak speelt juist het omgekeerde: in het streven naar kostenbesparingen sneuvelen als eerste de kosten die gemakkelijk kunnen worden uitgesteld, zoals voor het saneren van het IT-landschap. Terwijl sommige onderdelen niet aangeraakt mogen worden, leveren commerciële doelen vaak voldoende druk op om toch te blijven sleutelen, veranderen en vernieuwen aan andere onderdelen van de verouderde IT-omgeving. Het helpt niet dat het onderhoud en beheer (lees: in stand houden) van legacy massaal wordt uitbesteed aan grote IT-dienstverleners. Dat beheer staat niet meer op de payroll, maar het keert wel terug in een fikse maandelijkse rekening voor de inhuur van externen.
Wanneer neem je de pijn?
Inmiddels geldt voor veel organisaties het credo van Ronald Reagan, president van de Verenigde Staten in de jaren tachtig: ‘Status quo is Latin for the mess we’re in’. Het probleem van legacy is zo oud als de weg naar Rome, maar toen holden de leden van de boardroom nog niet achter het idee aan van de digitale transformatie. De vraag wanneer je welke pijn moet nemen, gaat hoe dan ook niet weg. Focus je op de aandeelhouderswaarde van nu en probeer je slecht nieuws nu te voorkomen, met als vooruitzicht een ernstige dip in de toekomst? Of begin je met het doorbreken van de oude gewoonte en neem je nu de pijn, zodat je straks beschikt over een gezonde architectuur, waarin nieuwe software gemakkelijk, voordelig en snel kan worden ontwikkeld, getest en uitgerold? Als dat het gewenste toekomstbeeld is, moet de board nu in gesprek met de cio.
Wat moet er gebeuren?
De belangrijkste uitdaging voor bedrijven is snel kunnen inspelen op verandering. Dat betekent wendbaar zijn en het innovatietempo verhogen. Het oppakken, verpakken en verplaatsen van oude kernsystemen naar publieke clouds als AWS en Azure is een eerste stap, maar geen transformatie. Het wordt zelden goedkoper, want de onderliggende verouderde technieken voor softwareontwikkeling en databases blijven ongemoeid. De verkleefde warboel aan oude IT onder de motorkap worden aangepakt. Dit kost geld, maar niets doen aan het echte probleem ontneemt je vroeg of laat het vermogen om te concurreren. Je hebt een aanpak nodig die de diepte ingaat.
Kortom, digitale transformatie betekent niet alleen vernieuwen, maar ook opruimen van oude rommel en vertragende bottlenecks. Maak van het bestaande landschap een sterfhuisconstructie en bouw de nieuwe wereld parallel op. Zorg voor herstructurering in een nieuwe omgeving en stop de ontwikkeling in de oude omgeving. De beste route – de digitale strategie – is per bedrijf verschillend, maar er zijn vijf belangrijke elementen in de aanpak.
Tekst door Marco Gianotten, directeur van IT-onderzoeksbureau Giarte, en Peter Siepel, customer director bij Schuberg Philis. Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 05 2018.
Mastering Operations
Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje
Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.
Elektriciteit, de verbrandingsmotor en internet zijn technologieën die economieën hebben veranderd: niet op slag, maar in een of enkele generaties. Economen noemen deze innovatieaanjagers general purpose technologies (GPT). In het begin wordt het effect van een GPT gehypet, wat veel nuchtere topmanagers doet besluiten zich ervan te distantiëren.
lees artikelDe twee CIO’s van het jaar zijn – drie maanden na hun verkiezing – alweer CIO af. Is dit de nieuwste trend? Ooit was de functie van CIO de afsluitende beloning van een mooie carrière.
lees artikelBij radicale innovatie gaat het om partnerships en slim gebruik van data, maar bovenal om de moed de boel op z’n kop te zetten en zo de organisatie naar de klant te kantelen.
lees artikelGeïntereseerd in Management Scope?
Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-
Vraag een proefabonnement aanGevestigde en nieuwe innovatieve bedrijven hebben elkaar steeds vaker nodig om meer innovatiekracht te realiseren. M&A-specialisten Jeroen Sombezki en Meltem Koning-Gungormez zien volop kansen voor samenwerking, onder meer in de energiesector. Wat zijn de juridische uitdagingen die hiermee gepaard gaan?
lees artikelOok na de coronacrisis zullen medewerkers meer vanuit huis blijven werken, zo geven werkgevers aan. Toch zal de thuiswerktrend niet tot een alarmerende leegstand van kantoorruimte leiden, voorspellen Dré van Leeuwen en Frank Verwoerd van vastgoedadviseur Colliers International. ‘Het schrikbeeld van de kredietcrisis zal zich niet herhalen.’
lees artikelBedrijven en organisaties moeten vaker en beter selecteren op integriteit bij de werving en selectie van nieuw personeel, bijvoorbeeld met behulp van computerspellen. Organisatiepsycholoog Ard Barends, onlangs gepromoveerd aan de Vrije Universiteit Amsterdam, ontwikkelde een assessment game die deze ‘zesde persoonlijkheidsfactor’ in beeld brengt.
lees artikel