Schuberg Philis adviseert over gedateerde applicatielandschappen

Auteur: Marco Gianotten | Beeld: Yvonne Kroese | 17-05-2018

Digitale transformatie is het nieuwe geloof, met als heilige graal optimale wendbaarheid en maximale innovatiesnelheid. Ondernemingen moeten in staat zijn sneller in te spelen op de moordende concurrentie en de transformatie zorgt ervoor dat dat mogelijk wordt. In die optimistische kijk naar de toekomst is nauwelijks ruimte voor negatieve boodschappen, zoals over de almaar stijgende kosten voor oude kernsystemen die het bestaande businessmodel aan de praat houden. Het is tijd om de kroonjuwelen aan te pakken – in dit artikel leest u hoe. Dat IT-legacy geld kost, is geen geheim. Zorg voor reductie van de total cost of ownership (TCO), is daarom de opdracht die de cio steevast van de board meekrijgt, om de uitgaven aan IT te drukken. Preventief onderhoud en investeringen in het vernieuwen van software zijn daardoor stelselmatig het kind van de rekening en soms zelfs taboe geworden: daar is geen geld voor.
Digitale transformatie mag dan prominent op de agenda van de boardroom staan, de executie speelt zich voor een belangrijk deel af in de machinekamer. In die machinekamer vormt IT-legacy het kloppend hart. De ongemakkelijke waarheid is dat de digitale transformatie stokt wanneer de olietanker zelf een speedboot moet worden. Weliswaar zijn de it-uitgaven onder controle, maar de digitale transformatie rijdt met volle vaart de grindbak in. 

Two speed-IT voldoet niet meer
In de digitale transformatie leiden meerdere wegen naar Rome. Binnen grote organisaties kozen veel cio’s, luisterend naar adviezen van de IT-analisten van het invloedrijke IT-onderzoeks- en adviesbureau Gartner, voor een kunstmatige splitsing in IT, ook wel ‘Bimodal IT’ genoemd. ‘Mode 1 IT’ (synoniem voor de legacy) kon prima blijven draaien: ‘If it isn’t broke, don’t fix it’. Innoveren, versnellen en vernieuwen met de nieuwste technologie doe je vervolgens aan de rand van het IT-landschap (‘Mode 2 IT’). Met deze keuze voor een aparte ‘digitale kraamkamer’ hebben bedrijven hun eigen parallelle universum geschapen. Naast de trage olietanker worden er allerlei speedbootjes gelanceerd: experimenten, pilots en complete startups. Deze ‘innovatie aan de randen’ roept een vals gevoel van snelheid op: speedboten zorgen voor leven in de brouwerij, leveren nieuwe kansen op en leiden de aandacht af van die pijnlijke discussie over de olietanker. Die tanker zorgt als een traag, maar voorspelbaar en koersvast vehikel voor omzet; de oude kernsystemen in de machinekamer vormen nog altijd het hart van het businessmodel.
Steeds meer bedrijven komen terug van die two speed IT-gedachte. Want ergens in het vernieuwingsproces raken beide werelden – oude en nieuwe IT – elkaar en valt de digitale transformatie piepend en krakend stil. Ingegeven door de druk om kosten te besparen wordt het IT-landschap naar de cloud verplaatst: vaak gepropageerd als ‘goedkoper’ en ‘toekomstbestendig’. Voor de business is dat het signaal om weer volop verder te gaan met allerlei nieuwe IT-projecten die bovenop de bestaande legacy worden gebouwd.

Hoe nu verder?
Is stoppen een optie? De afhankelijkheden zijn groot: systemen zijn zo onlosmakelijk met elkaar verbonden, ofwel tight coupled, dat er niets kan worden uitgezet. De oudste applicaties verkeren in een freeze (niet aankomen), en de consequenties zijn vaak niet goed te overzien als je er iets aan verandert. Daar staat tegenover dat de houdbaarheid van legacy eeuwig lijkt. Bovendien geeft de business liever geld uit aan nieuwe functionaliteit, want daarmee kunnen targets worden gehaald en nieuwe waarde gecreëerd.
Prikkels die aanmoedigen om eerst orde op zaken te stellen zijn er niet. Vaak speelt juist het omgekeerde: in het streven naar kostenbesparingen sneuvelen als eerste de kosten die gemakkelijk kunnen worden uitgesteld, zoals voor het saneren van het IT-landschap. Terwijl sommige onderdelen niet aangeraakt mogen worden, leveren commerciële doelen vaak voldoende druk op om toch te blijven sleutelen, veranderen en vernieuwen aan andere onderdelen van de verouderde IT-omgeving. Het helpt niet dat het onderhoud en beheer (lees: in stand houden) van legacy massaal wordt uitbesteed aan grote IT-dienstverleners. Dat beheer staat niet meer op de payroll, maar het keert wel terug in een fikse maandelijkse rekening voor de inhuur van externen.

Wanneer neem je de pijn? 
Inmiddels geldt voor veel organisaties het credo van Ronald Reagan, president van de Verenigde Staten in de jaren tachtig: ‘Status quo is Latin for the mess we’re in’. Het probleem van legacy is zo oud als de weg naar Rome, maar toen holden de leden van de boardroom nog niet achter het idee aan van de digitale transformatie. De vraag wanneer je welke pijn moet nemen, gaat hoe dan ook niet weg. Focus je op de aandeelhouderswaarde van nu en probeer je slecht nieuws nu te voorkomen, met als vooruitzicht een ernstige dip in de toekomst? Of begin je met het doorbreken van de oude gewoonte en neem je nu de pijn, zodat je straks beschikt over een gezonde architectuur, waarin nieuwe software gemakkelijk, voordelig en snel kan worden ontwikkeld, getest en uitgerold? Als dat het gewenste toekomstbeeld is, moet de board nu in gesprek met de cio.

Wat moet er gebeuren? 
De belangrijkste uitdaging voor bedrijven is snel kunnen inspelen op verandering. Dat betekent wendbaar zijn en het innovatietempo verhogen. Het oppakken, verpakken en verplaatsen van oude kernsystemen naar publieke clouds als AWS en Azure is een eerste stap, maar geen transformatie. Het wordt zelden goedkoper, want de onderliggende verouderde technieken voor softwareontwikkeling en databases blijven ongemoeid. De verkleefde warboel aan oude IT onder de motorkap worden aangepakt. Dit kost geld, maar niets doen aan het echte probleem ontneemt je vroeg of laat het vermogen om te concurreren. Je hebt een aanpak nodig die de diepte ingaat.
Kortom, digitale transformatie betekent niet alleen vernieuwen, maar ook opruimen van oude rommel en vertragende bottlenecks. Maak van het bestaande landschap een sterfhuisconstructie en bouw de nieuwe wereld parallel op. Zorg voor herstructurering in een nieuwe omgeving en stop de ontwikkeling in de oude omgeving. De beste route – de digitale strategie – is per bedrijf verschillend, maar er zijn vijf belangrijke elementen in de aanpak.

1. Renoveer het applicatielandschap 
   Op de eerste plaats moeten bedrijven hun legacy-software geschikt maken voor de digitale toekomst, namelijk de publieke cloud. Dat betekent niet slechts verplaatsen naar de cloud, maar omvat ook het herstructureren van de broncode van software naar moderne programmeertalen en moderne databasetechnologie. Dit wordt ook wel aangeduid als refactoring en heeft als doel de code te vereenvoudigen en de leesbaarheid en onderhoudbaarheid te verbeteren. Dit refactoren kost geld en tijd, maar leidt daarna tot lagere kosten. Een slimme aanpak is stapsgewijze refactoring, waarbij de prioriteit wordt gelegd bij die applicaties die bepalend zijn voor je onderscheidend vermogen. 
   
   


2. Pak de regie en controle over de kroonjuwelen terug 
   Op de tweede plaats zullen bedrijven met hun softwareleveranciers om de tafel moeten. Vaak zijn bestaande softwarepartners niet thuis in de modernste softwaretalen, waardoor ze niet in staat zijn hun software te refactoren voor gebruik in de publieke cloud. Dit kan betekenen dat lopende contracten moeten worden opengebroken.
   
   


3. Bereid de business voor op een reëel scenario 
   Op de derde plaats heeft het aanpakken van legacy-applicaties gevolgen voor de slagkracht van de business. Het betekent dat gedurende langere tijd geen veranderingen of uitbreidingen kunnen plaatsvinden in kernsystemen. Bij zo’n freeze van een of meerdere applicaties bestaat de kans dat de business aankondigt dat targets niet gehaald kunnen worden, tenzij ze investeren in geheel nieuwe (greenfield-)applicaties die de gewenste nieuwe functionaliteit wel kunnen leveren – daarmee verdwijnt de legacy uiteraard niet. Shell heeft destijds, bij een van de grootste implementaties van SAP wereldwijd, een tijdelijke no-fly zone ingesteld voor de business, waarbij verzoeken om vernieuwing tijdelijk niet gehonoreerd werden. Wanneer een Operating Company ofwel OpCo hard kon maken dat ze door de freeze hun targets niet gingen halen, was compensatie mogelijk. Dit principe zorgt dat een harde ingreep draagvlak oplevert.
   
   


4. Organiseer de kosten anders 
   Op de vierde plaats leidt het aanpakken van legacy tot een andere kostenstructuur. Door applicaties naar de cloud te verhuizen wordt ‘geïnvesteerd’ in een nieuwe infrastructuur, waarmee de kosten van capex naar opex gaan. Volgens de nieuwe accountancyregels neemt de schuld echter toe, omdat je clouddiensten als leaseproduct op de balans moet opnemen. Een tweede facet van de ongemakkelijke waarheid is dat eigen datacenters vaak overgewaardeerd zijn. Beslissers staan voor de keuze om over te gaan tot disruptief afschrijven: afschrijven van zaken die nog niet economisch of technisch afgeschreven zijn, maar nu al te weinig bijdragen aan de waardecreatie (denk aan de nieuwste kolencentrales). De waarde van deze assets wordt negatief omdat er nieuwe alternatieven beschikbaar zijn die een hogere waarde vertegenwoordigen.
   
   


5. Tijdelijke vertraging is nodig om te kunnen versnellen 
   Op de vijfde plaats, en dat is de kern van deze onwelkome boodschap, maakt het volledig aanpakken van de digitale transformatie je organisatie tijdelijk langzamer in plaats van sneller. Aan de innovatiekant sta je even stil: de business moet het tijdelijk stellen zonder hippe nieuwe projecten. Er is ook goed nieuws. Bedrijven steken nu veel tijd en geld in de transitie naar publieke cloud-computing voor hun infrastructuur, ofwel replatforming. In de praktijk dalen weliswaar de kosten, maar stijgen de uitgaven al weer snel doordat er geen rem zit op de toename van het gebruik. De ervaring leert dat door refactoring van de oude softwarelagen de operationele kosten halveren. Deze besparing vergt echter wel eerst een pijnlijke operatie. Er zijn twee redenen om de pijn te nemen: gezonde kroonjuwelen die structureel minder kosten en een sterke toename van de organisatorische wendbaarheid doordat alle componenten binnen geïntegreerde systemen loosely coupled zijn en dus snel kunnen worden vervangen.
   Ondernemen is topsport en topmanagers moeten gaan inzien dat om sneller en leniger te worden, je zo nu en dan moet investeren in rust om jezelf voor te bereiden op een volgende topprestatie. Voor de board is het aanpakken van legacy een catch-22, maar wie nu niet de pijn neemt, heeft over enkele jaren een nog groter probleem. Zo snel mogelijk je verlies nemen is het meest verstandige, maar wie brengt het ongemakkelijke nieuws en hakt de knoop door?

Tekst door Marco Gianotten, directeur van IT-onderzoeksbureau Giarte, en Peter Siepel, customer director bij Schuberg Philis. Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 05 2018.