Alexander Zwart (Rabobank): ‘We leggen ons niet neer bij complexiteit’
Alexander Zwart ontvangt op het hoofdkantoor in Utrecht. De ‘coöperatieve’ is al ruim 17 jaar zijn thuishaven. Na enkele jaren in de energiesector werkzaam te zijn geweest, begon hij zijn opmars bij Rabobank in operations, productontwikkeling en IT. Zijn huidige positie als chief innovation & technology officer is de logische bekroning van zijn onvermoeibare inspanningen om de digitale transitie vorm te geven. Met zijn kenmerkende jeugdige enthousiasme was Zwart medeverantwoordelijk voor de succesvolle integratie van technologie en innovatie binnen de organisatie. Onder zijn leiding is Rabobank uitgegroeid tot een van de belangrijkste IT-werkgevers buiten de technologie-industrie. Zijn focus ligt op het versnellen van de digitalisering, op voorwaarde dat veiligheid en stabiliteit van het netwerk gegarandeerd zijn. Hij is zich sterk bewust van de waarde van data en het belang van zowel particuliere als zakelijke loyaliteit: financiële transacties dienen gemakkelijk te zijn, efficiënt en betrouwbaar. Zwart erkent dat banken een zeer complexe IT-architectuur hebben, wat het toekomstbestendig en vitaal houden van de tech stack tot een opgave maakt. Daarom leidde hij samen met een collega het invoeren van agile werken, waarbij multidisciplinaire teams elk verantwoordelijk zijn voor een onderdeel van de IT-infrastructuur. Zwart beschouwt zichzelf als leergierig en staat open voor iedereen die suggesties heeft ‘die tot digitale oplossingen kunnen leiden’. Hij spreekt veelvuldig met leveranciers en collega’s om zich over elk vraagstuk een goed oordeel te kunnen vormen. ‘Ik zoek altijd naar de nuance en probeer de hype van de realiteit te scheiden’, vertelt hij aan Michiel Pieters van Celonis, dat gespecialiseerd is in process mining en process intelligence. ‘De ontwikkelingen gaan zo snel, dat we het risico lopen dat innovaties met ons op de loop gaan. Gelukkig heb ik een kritische rvc die goede vragen stelt. Ik begrijp heel goed waarom de commissarissen die moeilijke vragen stellen.’
Je bent nu ruim een jaar in functie als cito en als lid van de groepsdirectie, wat zijn je belangrijkste inzichten?
‘Ik voel me hier op mijn plek. Wat ik als voordeel heb, is dat ik de bank goed ken. Ik heb bij Rabobank al verschillende managementfuncties bekleed. Het aantal en de breedte van de stukken op de agenda is wel groter dan ik gewend was. Een grote verandering is ook, dat ik nu niet omhoog kan kijken voor support, maar zélf beslissingen moet nemen. Natuurlijk doe ik dat in samenwerking met het team, maar the buck stops with me. Het kost ook even tijd om in het ritme te komen. Zo is er elke maandag een vergadering van de rvb die veel voorbereiding vergt. Ik begrijp wat de commissarissen van mij verwachten. Op mijn beurt verlang ik van mijn team dat ze volgens een duidelijke managementagenda werken.’
Wat geeft je het meest voldoening?
‘Dat ik zélf de puzzel kan leggen en als eindverantwoordelijke de uitdagingen kan oppakken waar ik in mijn vorige rol tegenaan liep. De puzzel kan mij niet complex genoeg zijn.’
Wat drijft jou als leidinggevende?
‘Bij mij zit het glas altijd halfvol. Zonder naïef te zijn, geloof ik in het goede van mensen. In de kern komen mensen naar hun werk om hun best te doen. Door hen een goede werkomgeving en -cultuur aan te bieden, denk ik mensen de goede kant op te krijgen of te houden. Ik geniet elke dag van mijn werk, dat is mijn drijfveer. Ik krijg er energie van.’
Hoe organiseer je tegenspraak?
‘Ik ben niet meer one of the guys, dat voel je in een bestuurlijke rol heel sterk. Ik ben niet alwetend. Ik doe mijn best om open en transparant te zijn. Ik vraag om feedback. Van de commissarissen, maar ook van collega’s. Mensen durven hopelijk ongezouten te zijn, omdat ze weten dat ik het ze niet nadraag. Ik zal altijd mensen opzoeken die slim zijn en niet bang om zich uit te spreken. Ook buiten Rabobank.’
Rabobanks ceo Stefaan Decraene vindt dat de bank minder log en complex moet worden. Banken draaien echter op complexe IT-infrastructuur met vaak oude systemen. Hoe wil je deze complexiteit reduceren?
‘Ik geloof dat versimpelen noodzakelijk is en daar zijn we hard mee bezig. De IT-architectuur van een bank is gewoon heel erg complex. Realiseren dat dat zo is, betekent niet dat we ons daarbij neerleggen. Complexiteit reduceren we door veel verantwoordelijkheid te leggen bij onze teams. In 2018 zijn we gestart met agile werken en dat hebben we doorgetrokken naar alle door IT ondersteunde productontwikkeling. Wereldwijd werken al meer dan 15.000 collega’s agile in multidisciplinaire teams, die zelfsturend zijn en waarvan de leden elk een eigen specialisme hebben. We hebben 1.100 squads bij Rabobank. Elk van die squads runt een deel van het IT-landschap. We hanteren kwartaalritmes. Aan het begin stellen we doelen. Op weg daarnaartoe identificeren we blokkades en grijpen we in. Die kwartaalritmes hebben een levermodus die ons in staat stelt om snel resultaten te boeken. Daarnaast kunnen we complexiteit reduceren door standaardisatie. Als je wil dat de klantreis zo soepel mogelijk verloopt, moet de engineer in staat zijn om zijn of haar werk zo eenvoudig mogelijk uit te voeren. Dat betekent dat we de engineers zo goed mogelijk ondersteunen met tooling om hun werk te kunnen doen en dat we zo veel mogelijk hergebruik van IT-services stimuleren – de zogenaamde managed standardized services. Door gebruik van deze gestandaardiseerde IT-services is het eenvoudig voor een team om compliant te zijn.’
Hoe zorg je voor een evenwichtige balans tussen bestuurlijke en uitvoerende disciplines? Met andere woorden: op welke manier help je IT om te beantwoorden aan de wensen van de board?
‘Een van de zaken die we hebben geïntroduceerd is het provider- consumer-model. Zo zijn er squads die een IT-service ontwikkelen die compliant is en voldoet aan onze beschikbaarheid en security-eisen. Die squads noemen we providers. Deze IT-service wordt vervolgens gebruikt door meerdere andere squads, de consumers. Deze manier van werken zorgt ervoor dat de consumerende squads zo veel mogelijk tijd kunnen besteden aan het vernieuwen van de dienstverlening, terwijl ze wel voldoen aan de eisen die we als bank stellen. Dit doen we bijvoorbeeld bij het Rabo Online Platform dat door meer dan 150 teams wordt gebruikt om onze Bankieren-app, internetbankieren en websites op te ontwikkelen. De provider faciliteert de consumer. Ook dát is agile werken. Wat daarbij helpt, is dat verschillende disciplines met elkaar samenwerken in squads. Zo werkt een productmanager samen met een engineer, een marketeer met een solution architect, en zo verder. Er is dus geen traditionele scheiding meer tussen beheer en vernieuwing.
Ik neem graag een voorbeeld aan de efficiency van de Formule 1. Alles is daar tot in detail doordacht. De monteurs in de pitstraat weten dat team effort belangrijker is dan de beste motor. Als er een onderdeeltje mist, of zelfs als die auto is geassembleerd op een plek die niet schoon is, zal de auto de race niet winnen. Die mindset spreekt me aan. Een organisatie is een levend organisme dat continu om aandacht vraagt. En als iets niet werkt, moet je durven resetten in plaats van te stapelen, zoals we met wet- en regelgeving geneigd zijn te doen. Ik geloof in resets als operating model. Opnieuw beginnen, met een schone lei.’
De winst van Rabobank steeg vorig jaar met 18 procent naar 5,2 miljard euro. Dat zijn mooie cijfers, die echter ook het risico met zich meebrengen dat de bank minder scherp aan de wind zeilt. Hoe ga je daarmee om?
‘Je moet het dak repareren als het mooi weer is. Goede winstcijfers zijn juist het signaal om je bezig te houden met het structureel competitief houden van het kostenniveau op de langere termijn. De groepsdirectie zit wat dat betreft op één lijn. Iedereen begrijpt dat het belangrijk is om de kwaliteit te verbeteren en de kosten omlaag te brengen als het goed gaat.’
Rabobank is een grote IT-werkgever. Hoe ga je om met de war for talent en hoe zorg je ervoor dat goede mensen aan boord blijven?
‘Onze positie op de arbeidsmarkt is goed. Een vijfde van de bank bestaat uit IT’ers. We concurreren ook met IT-bedrijven buiten de financiële sector. Veel jonge IT-specialisten willen bij Rabobank werken. Dat komt omdat ze hier al vroeg in hun loopbaan de kans krijgen om zelfstandig te experimenteren met de nieuwste technologie. Ze ervaren veel autonomie omdat ze in kleinschalige teams aan de slag gaan en dus direct resultaat zien van hun inspanningen. Neem bijvoorbeeld betalingsverkeer, dat is een uitdagend domein vanwege de schaal, de maatschappelijke impact en de waarde die het vertegenwoordigt: er gaan dagelijks miljoenen transacties doorheen. Dat trekt ambitieuze IT’ers aan die het beste uit zichzelf willen halen. We blijven zoeken naar talenten, maar omdat we een aantrekkelijke werkgever zijn komen ze ook uit zichzelf naar ons toe.’
Aan de achterkant van de Rabo bankieren-app zit een ingenieus systeem van geautomatiseerde instructies. Wat is je visie op de generatieve ai-trend, die menige boardroom bezighoudt?
‘We hebben een innovatie-funnel om uit te zoeken of een idee dat we hebben ook daadwerkelijk een oplossing is voor een probleem dat de klant ervaart. Nieuwe technologie moet nooit belangrijker worden dan het probleem dat je probeert op te lossen. Zo classificeren we transacties in de Rabo App middels een algoritme, zodat klanten inzicht hebben in de zaken waar ze geld aan uitgeven. GenAI gebruiken we ook al in potentiële toepassingsgebieden. Denk aan het samenvatten van klantgesprekken. Als die automatisch worden gegenereerd, kunnen de mensen van de klantenservice zich focussen op het gesprek in plaats van hun actielijstje. Incidentmanagement is ook een mogelijke use case. Als technologie je kan helpen bij het registreren van incidenten, bouw je een bron van contextuele informatie op waarop je analyses kunt loslaten. Om goede afwegingen te kunnen maken, testen we veel use cases.
Het is essentieel dat ai waarde vermeerdert en dat er geen risico’s aan verbonden zijn. Een van de maatregelen om risico’s te beheersen is the human in the loop, in elk proces zijn mensen betrokken. In de directiekamer discussiëren we veelvuldig over scenario’s. Dit zijn praktische maar ook strategische scenario’s. We volgen trainingen over de mogelijkheden van ai en laten ons geregeld bijpraten door experts. Consultants geven je de indruk dat je nú moet handelen omdat je anders achterloopt, maar ik vind het belangrijker om risico’s onder controle te hebben en goed te weten wat we aan ai overlaten en wat niet. De bank beheert gevoelige data, daarom gaan veiligheid en betrouwbaarheid vóór alles. Ik vind dat we niet overspannen moeten reageren.’
Hoe kijk je aan tegen de concurrentie van payment service providers die in primaire processen marktaandeel afsnoepen?
‘Banken zagen niet altijd op tijd in hoe groot dat e-commerce zou worden. En dat transacties ook uitsluitend online en via verschillende betaalmethoden kunnen verlopen. Payment service providers zijn in die niche gestapt. Banken kunnen niet op elk onderdeel de beste zijn. Het is goed dat er concurrentie is. Dat houdt ons scherp. Wij focussen ons op onze dienstverlening via de Rabo App, die heeft heel goede ratings, vooral onder jongeren. Dat is het speelveld waarop wij willen winnen.’
De snelle ontwikkelingen in de technologie voorspellen een dynamisch jaar voor de banken. Waar haal je je inspiratie vandaan om daarop voorbereid te zijn?
‘Werken geeft mij inspiratie, ik leer elke dag bij. Ik ga ook graag naar conventies en luister enorm veel naar podcasts. Het leuke daarvan is, dat je door veel verschillende geluiden te horen, de nuance vindt in het alledaagse discours. Zo kan ik de hype van de realiteit scheiden. We zijn snel geneigd om af te gaan op statistieken en forecasts. Maar voorspellingen komen nooit voor 100 procent uit. Daarom vind ik dat je technologie moet demystificeren. Zoals het leven onvoorspelbaar is, is de economie dat ook. Ik geloof dat Rabobank de wendbaarheid heeft om zich aan te passen aan veranderingen, die door technologische innovaties worden aangezwengeld. We hebben agile teams en gestandaardiseerde procedures en niet te vergeten ambitieuze professionals aan boord. Wij hebben nog heel veel potentieel om onszelf verder te verbeteren.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2025.
Dit artikel is voor het laatst aangepast op 08-04-2025