Een remedie tegen groeipijnen: doe zoals de oprichter ooit deed
Wat is het geheim van bedrijven die langere tijd succesvol doorgroeien? Waarom slagen bedrijven die alles mee lijken te hebben er niet in hun kansen te verzilveren? En andersom: waarom lukt het ondernemingen in zwaar weer – die soms zelfs op het randje van de afgrond verkeerden – de groeiende lijn terug te vinden? Het is een vraagstuk waar Chris Zook, voormalig hoofd global strategy practice en huidig partner van consultancybedrijf Bain & Company zich jarenlang in vastbeet. Hij begeleidde vele (beursgenoteerde) bedrijven bij het overwinnen van groeicrises en deed jarenlang onderzoek naar wat succesvolle bedrijven met elkaar gemeen hebben. Volgens Zook heeft het alles te maken met the founder’s mentality, ofwel de oprichtersmentaliteit. Hij schreef er samen met James Allen, partner bij Bain & Company, een boek over. De Amerikaan lichtte zijn theorie toe op het Founder’s Mentality-event, georganiseerd door adviesbureau Axeco in museum Voorlinden in Wassenaar. Het seminar, onder leiding van BNR-journalist Diana Matroos, was een feest van herkenning voor de aanwezige executives uit het bedrijfsleven. De middag werd geopend door Axeco-oprichter John Hak. Na de sessie kregen de aanwezigen een rondleiding door het museum en konden ze met een hapje en drankje bijpraten in het naastgelegen landhuis.
Rebels en opstandig
Menig ondernemer kent de groeiparadox: hoe groter de organisatie, hoe meer complexiteit. Vaak gaat het dan mis. Dat de snelle groei na enige tijd afneemt, is volgens Zook in 90 procent van de gevallen te wijten aan interne factoren – te veel managementlagen, ingewikkelde interne processen en stroperige communicatie. Bedrijven die een sterke oprichtersmentaliteit hebben, weten deze valkuilen te ontwijken. ‘Deze ondernemingen koesteren nog altijd de kernwaarden van de ambitieuze oprichter waarmee het bedrijf ooit groot werd.’ Zook onderscheidt drie eigenschappen van de ‘oprichtersmentaliteit’. ‘Eén: rebels en opstandig. Medewerkers willen de markt opschudden en zijn gedreven het anders te doen dan de concurrent. Twee: eigenaarsmentaliteit. Medewerkers voelen zich verantwoordelijk en zijn ondernemend, ze zien vooral kansen. Drie: een sterke focus op de frontlinie. De hele organisatie, ook de top, weet haarfijn hoe de business in elkaar steekt en hoe het geld wordt verdiend. Er is bovendien een sterke connectie met de klant, er wordt veel geïnvesteerd in de front-office.’
Wat volgens de Amerikaan nogal schokkend is: in het gemiddelde bedrijf weten slechts twee op de vijf werknemers waar het bedrijf voor staat. Zook stelt dat de ceo daarbij een belangrijke invloed heeft. ‘Alles begint bij de strategie – maak die niet te ingewikkeld. Communiceer ook helder over de kernwaarden; als de volgende managementlaag al niet begrijpt waar de business om draait, sijpelt dat door in de rest van de organisatie.’ Nog een tip van Zook: ‘Beperk het aantal producten of diensten dat je aanbiedt en kies voor groeimodellen die makkelijk in andere markten te kopiëren zijn.’
Piketpaaltjes slaan
Pierre Boels, topman van het Limburgse verhuurbedrijf Boels, constateert dat het onvermijdelijk is dat de authenticiteit deels verloren raakt als de organisatie groeit. ‘Maar leuk is dat niet.’ In 1977 begon zijn vader vanuit drie garageboxen met de verhuur van bouwmachines en gereedschap. Het familiebedrijf groeide onder Boels uit tot internationaal bedrijf met ruim 750 filialen in 18 landen. Daarmee groeide ook de complexiteit.
Binnen Boels zijn wel degelijk elementen van de oprichtersmentaliteit aanwezig. Zo richt de organisatie zich sterk op de frontlinie. ‘We zijn actief in de bouw, een sector waarin heel slecht wordt gepland. Meestal bedenken klanten om vier uur ’s middags dat ze de volgende dag een graafmachine nodig hebben. Onze medewerkers zijn getraind altijd “ja” te zeggen, om het vervolgens op te lossen.’ Daarnaast heeft Boels een sterke drang om te blijven groeien. Zo runt Boels zijn bedrijf volgens de zelfbedachte spreuk: worden, zijn, vergaan. ‘Zolang ik aan het roer sta, wil ik dat we in de worden-fase blijven.’ Daarvoor kijkt Boels elk jaar drie jaar vooruit; hij slaat steeds piketpaaltjes die aanduiden waar het bedrijf naartoe moet. ‘We beoordelen voortdurend of we op koers liggen of dat we maatregelen moeten nemen om er alsnog te komen. Zodra het doel binnen bereik ligt, zetten we het paaltje opnieuw drie jaar vooruit.’ Boels verlangt van zijn mensen dat zij hun eigen piketpaaltjes slaan. ‘Anders zijn ze alleen maar bezig met de dagelijkse beslommeringen.’
Het DNA levend houden
Het bedrijfsmodel verandert bij familiebedrijven vaak met het aantreden van een nieuwe generatie. Dat is althans de ervaring van Ingrid Faber, ceo van Faber Group. Terwijl haar opa in 1891 begon met de productie van houten vaten voor boter, stapte haar vader na de Tweede Wereldoorlog – mede door de komst van de heftruck – over op de productie van pallets. Onder leiding van Ingrid Faber concentreerde het bedrijf zich vanaf 2020 uitsluitend op pooling: het inzamelen, distribueren en hergebruiken van pallets. Het paste volgens Faber beter bij de verduurzamingsambitie. ‘Dat betekende dat de productiefabriek zou sluiten. Het was een moeilijk besluit’, aldus Faber. ‘Ik moest het nieuws vertellen aan mensen die mij in de luiers hadden zien rondlopen in de fabriek.’
Faber is zich ervan bewust dat het belangrijk is het DNA van weleer levend te houden. Om het niet te ingewikkeld te maken voor medewerkers, schroefde het familiebedrijf de kernwaarden zelfs terug van vijf naar drie: care, dare and deliver. ‘Care, omdat we goed willen zijn voor onze mensen en het milieu. Dare, omdat we medewerkers willen uitdagen te experimenteren. Deliver, omdat we leveren wat we beloven.’ Vooral die laatste kernwaarde zit volgens Faber diep in het bedrijfs-DNA. ‘Toen ik studeerde en in het weekend thuiskwam, moest ik geregeld meehelpen met pallets maken omdat er nog een order af moest. Die ijzeren discipline om op tijd te leveren, is er nog steeds. We hebben klanten met productielijnen die niet stilgezet kunnen worden vanwege een tekort aan pallets.’
Verschillende smaken om te groeien
Voor startende, snelgroeiende bedrijven is het extreem belangrijk om vanaf het begin de juiste mensen aan te nemen. Dat is het advies van Ronald Hans, die opereert onder de naam Nalden. Nalden is medeoprichter van internetbedrijf WeTransfer. In 2009 begon hij met de online servicedienst, waarmee makkelijk grote digitale bestanden kunnen worden verstuurd. ‘We trokken een investeerder aan die achteraf gezien misschien niet de beste match was. De complexiteit die dat met zich meebracht was op dat moment niet waar ik mee bezig wilde zijn. In die fase ben je liever bezig met de klant en het product beter maken. Daardoor besloot ik na tien jaar dat het tijd was voor nieuwe avonturen.’ Reflecterend zegt Nalden dat hij vooraf graag had willen weten welke smaken er zijn om te groeien. ‘Zodra je in zee gaat met een durfinvesteerder, wordt er binnen een bepaalde tijd een IPO verwacht. Dat verandert direct de dynamiek binnen een startup. Het gaat niet goed samen met de groeipijnen die je als startup toch al hebt. Ik had de groei niet per se op die manier willen financieren.’
Aan de frontlinie
De genodigde executives kregen van Zook tenslotte nog een praktisch advies om de complexiteit onder controle te houden. ‘Loop elke drie jaar eens door je communicatie-, en besluitvormingsprocessen. Kunnen er misschien lagen tussenuit? Hoe snel is het bedrijf in staat te reageren op nieuwe marktontwikkelingen of veranderende behoeften van de klant?’ Zook constateert dat bij veel bedrijven in problemen de personeelsgroei op het hoofdkantoor twee of drie keer zo groot is als aan de frontlinie, waar werknemers dicht bij de markt staan. ‘Succesvolle bedrijven verplaatsen de macht juist richting medewerkers.’ Zooks conclusie: ‘Beschouw je mensen aan de frontlinie als helden en geef ze persoonlijke verantwoordelijkheid om het juiste te doen.’
Dit verslag is gepubliceerd in Management Scope 09 2023.