Inclusie vereist een open blik vooruit

Inclusie vereist een open blik vooruit

Auteur: Leontien Dekker en Adnan Basaran | Beeld: Aron Vellekoop León | 02-03-2021

Organisaties die een inclusieve cultuur realiseren, zitten veel te verkrampt aan het stuur. Omdat er veel te snel resultaten geboekt moeten worden, komt er niets in beweging. Een inclusieve cultuur vraagt allereerst om verbeeldingskracht in plaats van regels en beleid, concluderen Leontien Dekker en Adnan Basaran van The Inclusion Partners.

Wie weleens een kind heeft leren fietsen, weet dat er een moment komt waarop je begint te roepen: ‘Vóór je kijken! Vóór je kijken!’. Een kind dat leert fietsen moet niet naar de pedalen kijken, of naar het stuur dat het krampachtig vasthoudt, maar met open blik naar voren. Pas dan gaat fietsen als vanzelf en kun je het stuur ook wat meer loslaten.
Wat voor fietsen geldt, geldt ook voor het realiseren van een inclusieve cultuur. Dat is in het begin heel moeilijk. We hebben de neiging om veel te verkrampt aan het stuur zitten (lees: beleid te maken) en te veel te focussen op de pedalen die het geheel in beweging moeten brengen (lees: de aangestelde verantwoordelijken). Juist daardoor fietsen we niet, en maken we geen meters. Helaas is dit in veel organisaties het standaardverloop van D&I-trajecten. Het ontbreekt niet aan goede wil, maar omdat er veel te snel en krampachtig resultaten geboekt moeten worden, komt er niets in beweging. Een inclusieve organisatie is dan ook vooral gebaat bij een ‘vrije ruimte’. Anders gezegd: een inclusieve cultuur vraagt allereerst om verbeeldingskracht in plaats van regels en beleid. Het devies is niet ‘dichtsmeren’ maar ‘openbreken’, en zorgen dat er in een organisatie meer ontspanning komt en daardoor ruimte voor een moral free space: een ruimte voor diversity of thoughts. Pas dan kunnen mensen contact maken met hun verlangens en drijfveren en in verbinding gaan met de ander. 


Het socratisch gesprek
Een beproefde en eeuwenoude methode om zo’n moral free space te creëren, is het zogeheten socratisch gesprek. U kunt een socratisch gesprek zien als een gemeenschappelijk denkgesprek waarin men met elkaar onderzoek doet naar wat we denken en waarom. Het is geen discussie waarin meningen en theorieën op tafel komen. De ervaring staat centraal en wordt tijdens het gesprek verkend vanuit denken, doen en voelen. Het gaat om verkrijgen van ‘kennis uit ervaring’. Van belang daarin is de vaardigheid om eigen ideeën en oordelen uit te stellen en u open te stellen voor de denkkaders en de betekenissen van anderen.
Aristoteles is de eerste westerse wijsgeer die onderscheid maakt tussen theorie en praktijk. Hij onderscheidt vijf soorten kennis, waaronder epistèmè (theoretische kennis), technè (vakkennis) en phronèsis (praktische wijsheid). Socratische gespreksvoering wil vooral die phronèsis ‘aanboren’: praktische wijsheid die per definitie contextgebonden is en afhankelijk is van de percepties en principes van diegenen die een situatie hebben meegemaakt of zich erin inleven.
Helaas spelen in organisaties doorgaans de theoretische kennis en de vakkennis de eerste viool, en is er voor praktische wijsheid weinig ruimte. Dat blijkt al uit de vragen waarop organisaties een antwoord proberen te vinden. Dat zijn doorgaans instrumentele vragen zoals ‘Hoe selecteren we mensen die een fit hebben met de organisatie?’ of ‘Wat kunnen we doen om de betrokkenheid bij onze klanten te vergroten?’. Maar om ruimte te creëren voor de noodzakelijke diversity of thoughts moeten we juist (ook) andere vragen durven stellen: ‘Wat is dat eigenlijk, een fit met de organisatie?’ of ‘Wat is echte betrokkenheid?’.

Leerangst
Een andere reden waarom we in D&I-trajecten nog geen meters maken, is een bekend probleem bij alle verandertrajecten, samengevat in de bekende uitspraak culture eats strategy for breakfast. Het realiseren van een inclusieve organisatie vraagt om een lerende houding: het vermogen om nieuwe inzichten en een nieuw handelingsrepertoire te ontwikkelen. Het vraagt om het bewust worden van ingesleten gedragingen en om gedragsverandering. En dat blijkt in de praktijk ingewikkeld.
Sinds het klassieke artikel van Chris Argyris Teaching smart people how to learn is dit verschijnsel veelvuldig beschreven en geanalyseerd. Grondgedachte van Argyris’ werk is de idee dat mensen mentale kaarten in hun hoofd hebben over hoe ze hun acties vormgeven, uitvoeren en herzien en dat die kaarten die ze gebruiken anders zijn dan die ze tot uitdrukking brengen. Argyris belicht in zijn onderzoek dat mensen meestal niet doen wat ze zeggen dat ze doen. Hij onderscheidt praat-theorie (espoused theory) en doe-theorie (theory-in-use). Practice what you preach blijkt in de praktijk dus heel lastig. Veel gedrag is routinematig en onbewust. Slechts weinig mensen zijn zich bewust van hun mentale kaarten die hun denken en handelen sturen, laat staan dat mensen deze kaarten ter discussie stellen. Professionals en (top)managers hebben bovengemiddeld veel ‘leerangst’, stelt Argyris. Hun succesvolle mentale modellen zetten ze niet gemakkelijk op het spel. Hun logica in denken en doen is immers onderdeel van hun professionele identiteit. Wij noemen dat ook wel ‘professionele verkramptheid’.

Sociale werkelijkheid
Het goede nieuws is echter dat het bovengenoemde socratische gesprek tevens een effectieve manier is om het lerend vermogen van de organisatie te vergroten. De Amerikaanse filosoof, socioloog en psycholoog George Herbert Mead (1863-1931) stelt dat de sociale werkelijkheid niet een vaststaand gegeven is, maar een product van deelnemers in een interactieproces. Als die deelnemers bereid zijn zich te verplaatsen in de belevingswereld van anderen, ontstaan nieuwe betekenissen en wordt er geleerd. Alleen: die bereidheid is er doorgaans alleen als die deelnemers erop kunnen vertrouwen dat dat uitwisselen van elkaars motieven, emoties en belangen geen vervelende gevolgen heeft. Vandaar ook dat veruit de meest effectieve manier om alle creativiteit en energie te vernietigen in uw organisatie is om een serie vergaderingen en bijeenkomsten te organiseren waarin vooral stokpaardjes en eigen belang op tafel komen. Een socratisch gesprek daarentegen biedt de mogelijkheid om op constructieve manier te leren omgaan met onderlinge verschillen.
Kortom: dialoogsessies kunnen organisaties en bedrijven helpen om uit die professionele verkramptheid te komen en die moral free space en de ontmoeting te faciliteren. Hier geldt dat het soms nodig is te vertragen om te versnellen. Dialoogsessies doen precies dat en helpen organisaties naar een volgende fase van ontwikkeling van hun D&I-beleid. Een ontwikkelingsfase die meer aansluit bij de tendens om meer ervaringsgedreven in plaats van kennisgedreven te opereren.

Vernauwd blikveld
Het mag inmiddels duidelijk zijn dat ik zeer kritisch sta ten opzichte van de wijze waarop de meeste organisaties op dit moment proberen meer inclusief te worden. Organisaties beginnen vaak met een projectmatige aanpak. Een volgende stap is dan de verankering van diversiteitsdoelstellingen, via beleidsof jaarplancycli. Het diversiteits- & inclusiebeleid wordt dan gekoppeld aan bestaande interventies en programma’s en daarmee worden verantwoordelijkheden voor dit beleid belegd in de lijn. Zo is er borging, is de gedachte. Maar het effect is ook dat hiermee het blikveld vernauwd wordt tot dat wat is vastgelegd en belegd. Het discours over inclusie komt dan terecht in een moeras van institutionele functies met smart-doelen, strategieën, targets, protocollen en interventies. Het inspirerende vergezicht van een inclusieve organisatie blijkt dan uiteindelijk niet veel meer te zijn dan een taakomschrijving van een D&I-officer of het verdienmodel van experts en consultants.
Samengevat lijkt het erop dat inclusie vooral een kwestie is geworden van ‘meten = weten’. En daarmee komen we maar moeizaam vooruit, want een inclusieve organisatie vraagt, zoals hierboven betoogd, om een ander speelveld en een andere aanpak. Ofwel: ‘Not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted counts.

Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 03 2021.

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïnteresseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/EIB-energietransitie04v.jpg

De Europese Investeringsbank als financier van de energietransitie

Corporates die hun wagenpark willen elektrificeren, een productielijn circulair willen maken of ervan dromen hun bedrijfslocaties klimaatneutraal te maken: voor financiering van duurzame projecten kan de Europese Investeringsbank een aantrekkelijke partner zijn. De financieringstrajecten die voorafgaan aan grote investeringen zijn complex en daarbij kan een advocaat een belangrijke rol spelen. 

lees artikel
scopist_posts/originals/Sustainable-finance04v.jpg

Sustainable finance is er niet alleen voor de grootste bedrijven

Duurzame strategieën zijn mainstream geworden, en daarmee groeit ook de aandacht voor duurzame financiering. Om die financiële stromen in kaart te brengen heeft Vlerick Business School het Centre for Sustainable Finance opgericht. Kartrekker en directeur is professor David Veredas.

lees artikel
scopist_posts/originals/Wetenschappelijk042021v.jpg

Zitten managers en medewerkers op één lijn?

Vraag een manager naar zijn of haar management- en leiderschapsstijl, en stel daarna dezelfde vraag aan de medewerkers: grote kans dat het eerste antwoord positiever uitvalt dan het tweede. Dat is een onwenselijke situatie. Het gesprek over wederzijdse verwachtingen wordt te vaak niet gevoerd, betoogt Julia Penning de Vries in haar promotieonderzoek.

lees artikel
facebook