Keynote speech KLM-coo René de Groot
‘Als coo heb je te maken met de waan van de dag, de problemen van gisteren, de zorgen van morgen én de vraag hoe overmorgen er uit ziet.’ Zo sloot René de Groot, sinds eind 2014 coo van KLM, zijn keynote speech tijdens het Top-100 COO debat & diner af. Die bijeenkomst werd 8 oktober 2018 georganiseerd door Management Scope in samenwerking met First Consulting en Vlerick Business School, met operational excellence als centraal thema. Dat thema is uiteraard ook voor de oudste luchtvaartonderneming ter wereld – KLM vierde de dag voor het event zijn 99ste verjaardag – relevant: KLM moet investeren in nieuwe manieren van denken en doen – dat is immers de enige manier om innovatie en veiligheid in het DNA te krijgen.
De Groot is naast coo ook accountable manager ofwel eindverantwoordelijk voor safety binnen KLM en verantwoordelijk voor het air operator certificate (ofwel de vliegvergunning) van KLM. De license to operate van KLM ligt dus letterlijk en geheel bij de coo als functionaris. Die verantwoordelijkheid is breed en loopt van de luchtwaardigheid van vliegtuigen tot de bagageafhandeling, en van de crew tot en met de cao’s van de KLM-medewerkers. Om dat geheel aan verantwoordelijkheden werkbaar en hanteerbaar te maken, moet KLM kunnen vertrouwen op de operatie – op processen die goed verlopen, op mensen die weten wat ze moeten doen en die hun verantwoordelijkheid nemen. Hoe zet je als coo een operatie neer die zorgt voor stabiliteit én die een goede landingsplaats is voor innovaties waarmee je vol vertrouwen de toekomst in gaat? De Groot gaat daar in deze keynote speech, hieronder samengevat gepubliceerd, op in.
Een sprong voorwaarts
‘Het leiden van anderen begint bij persoonlijk leiderschap. Het hebben van duidelijke waarden en normen en daar dichtbij blijven, zorgt ervoor dat je ook wanneer de druk toeneemt, afwegingen en beslissingen blijft maken die consistent zijn. Kortom, sterke overtuigingen kunnen je helpen. Daarnaast moet je als leider van een complexe operatie in staat zijn om de organisatie een sprong voorwaarts te laten maken. Vrijwel iedere organisatie komt voor deze uitdaging te staan: interne processen worden complexer, de concurrentie verhevigt en de verandersnelheid moet omhoog.
Terwijl KLM in 2014 te maken had met toenemende financiële druk op de Europese vluchten – de basis voor de aanvoer van passagiers voor intercontinentale vluchten – waren de opkomende prijsvechters in deze markt juist zeer succesvol. Om te overleven moest het roer om en moest ook het bestuursmodel binnen de operatie op de schop. Dat model was te sterk gebaseerd op krachtige divisies die stuk voor stuk goed waren in hun eigen procesmanagement – maar die niet bijdroegen aan de slagvaardigheid en wendbaarheid van de operatie als geheel. Er was te veel overleg en doorlooptijden waren te lang.
Een nieuwe operationele strategie was nodig. Het managementteam van de coo kwam tot de conclusie dat operational excellence – het maximaliseren van de opbrengst tegen zo laag mogelijke kosten – een goede houvast zou zijn om de operatie in beweging te krijgen. Ofwel: het leveren van de juiste producten voor je klanten tegen de laagste kosten. Dat is uiteraard wat anders dan de laagste prijs – het gebied waar de prijsvechters opereren.’
Meerdere stappen op verschillende assen
‘KLM stond dus voor een tweevoudige uitdaging: het met behulp van operational excellence aanpakken van – in eerste instantie – de Europese vluchten, zodat de basis onder het hub-and-spoke-model weer toekomstbestendig werd (een huband-spoke-model is een model voor vervoer over intercontinentale afstanden dat plaatsvindt tussen mainports – de hubs – via aan- en afvoerlijnen – de spokes – die zijn verbonden met het achterland, red.). Daarnaast was de insteek de organisatie zo te vormen dat deze geschikt was voor doorlopende verbetering en innovatie. Voor het doorvoeren van de operational excellence- strategie werden op verschillende assen meerdere stappen gezet.
Alles staat en valt met een helder doel, afgeleid van de organisatiestrategie. Het doel van KLM: binnen drie jaar stevige en helder omschreven winst maken met de Europese operatie, want als prijsvechters het kunnen, moeten wij het ook kunnen. Als coo moet je niet alleen een duidelijk doel formuleren en een koers uitstippelen, maar ook langdurig tegengas kunnen bieden aan aanhangers van andere filosofieën. Dat vraagt om het rechthouden van je rug en het lef om oude structuren af te breken die niet binnen de koers vallen. Het product werd onder handen genomen: zo werd ruimte aan boord zonder aantoonbare toegevoegde waarde vervangen door extra stoelen. Bij een operational excellence- strategie is standaardisatie een van je uitgangspunten. Variatie in producten aanbieden heeft alleen zin als de klant bereid is ervoor te betalen (extra bagage, stoelkeuze, extra beenruimte).’
Inzicht in verbeterpotentie
‘Ook de processen werden opnieuw onder de loep genomen. Stilstaande vliegtuigen kosten geld, dus de omdraaitijd (de tijd die nodig is om een vliegtuig na aankomst op een vliegveld weer gereed te hebben voor vertrek, red.) werd op basis van verdere standaardisatie drastisch teruggebracht van 60 naar 40 minuten. Het verkorten van de doorlooptijd verhoogt de druk op het proces: het moet in één keer goed. Met de juiste druk is dat vaak ook het eindresultaat.
Op het vlak van bestuur en organisatie is veel geïnvesteerd in besluitvorming op basis van data in plaats van persoonlijke ervaring en inzichten van medewerkers. Dat laatste lijkt mooi en is dat soms ook, maar leidt vooral ook tot variatie die niet bijdraagt aan voorspelbaarheid – en dat is juist wel nodig in een complexe operatie.
Als je aan nieuwe dingen begint, moet je met oude dingen stoppen en dat geldt ook voor besturingsmethoden. Binnen KLM is het mes gezet in een grote reeks overleggen. Veel van je succes hangt af van het team waarmee je de strijd aangaat. Er is daarom een nieuw team geformeerd waarin alle disciplines bij elkaar zitten. De teamleden hebben volledig mandaat, maar zijn wel zorgvuldig geselecteerd – “handpicked” – op hun bereidheid tot verandering. Dit team werkt met een beperkt aantal projecten dat in korte tijd wordt uitgevoerd, wat bijdraagt aan een grotere verbetersnelheid. Tot slot is hard gewerkt aan het creëren van één waarheid door gebruik van centrale data en het creëren van eenduidige definities. Dit heeft bijgedragen aan verbeterd inzicht in performance en vooral inzicht waar verbeterpotentie zit. Hiervoor zijn alle informatiespecialisten samengevoegd in een afdeling operations decisions support die rechtstreeks aan de coo rapporteert, en die tevens zorgt voor één dashboard waar iedereen gebruik van kan maken.’
Geen wondermiddel
‘Met dit bouwproces is de KLM-organisatie consequent ingericht volgens de filosofie van operational excellence. De ‘single source of truth’ stelt ons in staat betere beslissingen gebaseerd op data te nemen. Een veel wendbaardere organisatie is beter toegerust om met toenemende complexiteit om te gaan. Het Europa-netwerk van KLM heeft de doelstellingen inmiddels voorbijgestreefd. KLM behaalde bovendien in 2016 het predicaat “meest punctuele airline ter wereld” en daarnaast stijgt ook de waardering van klanten, blijkt uit de net promoter score. Maar er staat meer op de coo-agenda dan alleen het aansturen van de dagelijkse operatie. Nog voordat je vernieuwingsslag van vandaag klaar is, moet je al nadenken over de volgende fase in de S-curve. Bovendien werd ons na verloop van tijd duidelijk dat de operational excellence- aanpak geen wondermiddel is met eeuwige houdbaarheid. Zo versterkten afzonderlijke divisies weer hun grip op de operatie en gingen ze bijvoorbeeld schuiven met mensen op sleutelposities. Kortom, tijd om de organisatie weer op te schudden en voor een andere vorm te gaan.’
Co-creatie
‘Ook innovatie – het klaarmaken van de operatie voor overmorgen – is onderdeel van de coo-agenda. Innovatie is hot: iedereen lijkt bezig met het naar binnenhalen van jong talent dat leuke apps en mooie interfaces ontwikkelt. Innovatie is wat mij betreft onlosmakelijk verbonden met operational excellence. Innovatie binnen de KLM-operatie wordt volgens een standaard werkmethodiek toegepast door multidisciplinaire teams: de X-way of working. Die standaardmethodiek helpt ons om op een gestructureerde manier creatieve oplossingen voor operationele problemen te bedenken en die vervolgens ook te implementeren. De werkmethodiek bestaat uit observeren, data verzamelen, brainstormen, prototypes bouwen, testen, evalueren en implementeren. Hiertoe heeft KLM verschillende plekken in de operatie ingericht waar gecoördineerd verbeteringen en innovaties worden getest. Dat testen gebeurt bij KLM dus niet in een laboratorium, maar live in de operatie met echte passagiers die input kunnen geven voor mogelijke verbeteringen. Iedere KLM-medewerker weet dus waar hij of zij met goede ideeën terecht kan.
Daarnaast behelst de X-way of working dat KLM-medewerkers die uiteindelijk moeten werken met innovatieve oplossingen actief meewerken aan het eindresultaat. Dit noemen we co-creatie. In de live testomgevingen staan deze KLM-medewerkers letterlijk bij hun eigen innovatie. Dit is belangrijk omdat het succes van innovatie afhankelijk is van draagvlak in de operatie, dus naast de klant moet ook de medewerker het nieuwe omarmen. De teams worden ondersteund door studenten van de TU Delft, wat waardevolle en verfrissende inzichten oplevert. Ons samenwerkingsverband met de faculteit industrial design van TU Delft helpt KLM bij de realisatie van haalbare verbeteringen op de werkvloer.’
Algoritmen in de operatie
‘KLM haalt ook op andere vlakken kennis en inzicht van buiten naar binnen. Door de toegenomen complexiteit en de technologische vernieuwing beschikt KLM over een snelgroeiende hoeveelheid data. Hoe kun je die data laten werken zodat de 730 vluchten per dag nog beter verlopen, ook als er een verstoring in je schema ontstaat door techniek of weersomstandigheden? Een flinke mistbank kan leiden tot de beslissing om wel 200 vluchten op een dag te annuleren. Vervolgens is het een flinke uitdaging om zo snel mogelijk tot de optimale beslissingen te komen voor het herstel van de reguliere operatie en de overlast voor passagiers te beperken. Hiertoe werkt KLM samen met een consultancyfirma op het vlak van het toepassen van artificial intelligence, machine learning en algoritmen in de operatie. De inzet daarvan leidt tot enorme tijd- en efficiencywinst.’
Maak het concreet
‘Wat is de rol van een coo? Het cliché is dat hij of zij grotendeels in beslag wordt genomen door vandaag: je bent bezig met vandaag en de problemen van gisteren, maar je moet ook de dag van morgen voorbereiden en nadenken over de dagen daarna. Waar wil je over een tijdje staan? Hoe wil je relevant blijven? Mijn tip: zoek iets wat houvast biedt. Concretiseer de bekende stip op de horizon, maak er een aansprekend beeld van. Creëer een goed team om je heen, want dat vergroot jouw effectiviteit, en ga op zoek naar doorlooptijdverkorting. Daar zit veel waarde in voor zowel de onderneming als de klanten.’
Keynote speech René de Groot, coo van KLM. Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 09 2018.