Op naar een transparante, veerkrachtige en duurzame keten

Om met de positieve kant te beginnen: de supply chain staat meer dan ooit in de belangstelling. Er is vrijwel geen bedrijf in Nederland dat niet met dit onderwerp bezig is. Vaak is dat overigens uit noodzaak. Door opeenvolgende crises zijn we met de neus op de feiten gedrukt. Door de pandemie stokten de voorraden, door de oorlog in Oost-Europa stegen de energieprijzen, en geopolitieke strubbelingen en protectionisme zorgden voor een hoop onzekerheid over de toekomst van de wereldmarkt. Vrijwel elke bestuurder is mede daardoor op zoek naar mogelijke verbeteringen en verdere verduurzaming. In ‘commissarissenklasjes’, waar jonge rvc-leden worden opgeleid voor een toezichthoudende loopbaan, is ‘de toekomst van de supply chain hét onderwerp van dit moment, zo werd ons verzekerd. Dat lijkt ons, hoewel de aanleiding dus niet altijd even feestelijk was, goed nieuws.
Nóg beter nieuws is dat bedrijven in Nederland al serieuze stappen en stapjes aan het zetten zijn om de keten te verbeteren. Onder druk van bovengenoemde actuele ontwikkelingen en toegenomen wet- en regelgeving is de boel in beweging gekomen. Er worden op het terrein van de supply chain inmiddels voorzichtig targets uitgesproken. De noodzaak tot transitie wordt bovendien breed gesteund. Uit de gesprekken die we voerden, blijkt dat eigenlijk iedereen ervan overtuigd is dat de supply chain moet worden aangepast aan de eisen van morgen.

Op legitieme vragen is nog niet altijd een sluitend antwoord
Maar we zijn er nog lang niet. Er is een aantal belangrijke uitdagingen. We spraken veel bestuurders die best stappen willen zetten in de transitie, maar die dit om allerlei redenen niet kunnen. Zij zijn te druk met risicobeheersing en compliance. Of ze zitten met een hoop ‘hoe-vragen’ die ze niet makkelijk beantwoord krijgen, zeker niet in dagdagelijkse praktijk waarin de trein altijd voortdendert. Hoe richt je de supply chain duurzaam in? Hoe maak de keten korter? Hoe krijg je jouw mensen mee? Hoe zorg je ervoor dat je de business blijft draaien, terwijl je wel aan het veranderen bent? Het zijn uitermate legitieme vragen. En op veel van die vragen hebben wij in alle eerlijkheid ook niet meteen een sluitend antwoord. Wel kunnen we uit onze gesprekken een aantal voorzichtige conclusies trekken en een aantal handvatten meegeven die bestuurders kunnen gebruiken bij het zetten van de eerste stappen richting de supply chain van de toekomst.

Het begint met visie
Uit onze praktijk blijkt dat bestuurders van bedrijven vooral druk zijn met ‘vandaag’ en hooguit met ‘morgen’. De tijd om na te denken over de eisen van ‘overmorgen’ ontbreekt. In supply chain-discussies wordt nog te vaak teruggevallen op ‘de oplossing van gisteren’. Dat is echter zo goed als zeker geen duurzame oplossing. Hier zit wat ons betreft meteen de grootste uitdaging. Immers: de uitdagingen van overmorgen worden vanzelf die van vandaag. De belangrijkste voorwaarde voor een duurzame supply chain – waarbij we het woord duurzaam vooral zien in de oorspronkelijke betekenis van het woord, namelijk toekomstbestendig – is dan ook een duidelijke visie. In de rvb en de rvt zal een fundamenteel gesprek gevoerd moeten worden over waarvoor hun bedrijf precies ‘op aard’ is, waar ze heen willen met het bedrijf, wat de purpose is van het bedrijf en wat de cultuur is van het bedrijf.
Die purpose en cultuur moeten vervolgens duidelijk echoën in de supply chain. Ook in de supply chain moet een strategie zitten. Als bedrijf kiest u partijen en producenten die uw normen en waarden delen en onderschrijven, partijen die helpen uw ESG-targets te halen of uw CO2-footprint omlaag te krijgen. Slechte arbeidsomstandigheden of milieuvervuilende praktijken upstream in de keten, hebben gevolgen voor de partijen downstream. De tijd dat er in de keten vooral gekeken wordt naar profit – tegen een zo laag mogelijke prijs grondstoffen en halfproducten inslaan – is eigenlijk wel voorbij.

De neuzen dezelfde kant op
Een ander belangrijk punt is alignment. Als de cultuur en de purpose van een onderneming ‘staan’, moeten de neuzen dezelfde kant op. De strategie moet gedragen worden in de organisatie, niet alleen op het niveau van rvb of rvc, maar ook in de lagen (ver) eronder. Het management moet ervoor zorgen dat cultuur meer is dan het afvinken van boxjes. Aandacht voor leiderschap is daarbij belangrijk. We hebben in onze gesprekken gemerkt dat sommigen koude rillingen krijgen bij de term transformatief leiderschap, maar zorg er in elk geval voor dat mensen in de top van een bedrijf de visie ‘doorleven’. Zorg voor strategisch denkvermogen en visionair (of vooruit, desnoods ‘transformatief’) leiderschap. Het kan helpen ruimte te geven aan de nieuwe generaties. Uit onze gesprekken blijkt dat jongeren vaak intrinsiek gemotiveerd zijn om aan de slag te gaan met de purpose van een bedrijf. Betrek hen dus zeker in de discussie over de supply chain.

En nu even concreet
Bovenstaande aanbevelingen zijn wellicht nog wat aan de abstracte kant. Gelukkig zijn er ook concretere tips te geven die op kortere termijn impact op de supply chain kunnen hebben. De allerbelangrijkste tip is: digitaliseer. Je kunt een supply chain pas verbeteren als je weet waar knelpunten zitten, als je weet waar transporten stokken, als je weet waar de meeste brandstof wordt verbruikt, als je weet waar de kosten zitten. Daarvoor zijn bruikbare data nodig en die krijg je alleen door digitalisering. Digitalisering leidt al snel tot een transparantere keten. En transparantie leidt weer tot meer wendbaarheid en flexibiliteit. Hoe wendbaarder de keten uiteindelijk, hoe beter.
Veel spannender is de gedachte om nadrukkelijker samen te gaan werken, zelfs met de concurrent. Waar relaties tussen ketenpartijen veelal transactioneel van aard zijn, blijkt uit voorbeelden uit onze praktijk dat een relatie op basis van structurele samenwerking betere resultaten geeft. Tot nog toe wilden we de concurrent vooral de loef afsteken. Inmiddels weten we dat je in veel gevallen beter samen op kunt trekken. Mogelijk zitten meerdere bedrijven in dezelfde grondstoffenvijver te vissen. In dat geval kan het zeer aantrekkelijk zijn om samen op te trekken en afspraken te maken over een duurzame manier van gezamenlijk sourcen en transporteren.
Binnen de bedrijfsmuren zal er gewerkt moeten worden aan ‘ketenkennis’. Er zijn bij organisaties maar weinig mensen die de hele keten integraal kunnen overzien, zo is ons gebleken. Bedrijven zijn vaak groot en complex; besluiten worden genomen over meerdere assen. Inzicht en zeggenschap houden vaak op bij de muren van een afdeling. Voor de supply chain-discussie is dit fnuikend. Het is dan ook slim om binnen bedrijven mensen uit diverse disciplines bij elkaar te zetten in integrale teams en de ketenkennis te vergroten. Een belangrijke, aanjagende en begeleidende rol is hier weggelegd voor de rvc.

De stip op de horizon
De supply chain van de toekomst moet zowel op purpose als op profit gericht zijn. Niet puur de beste van de wereld, maar evenzeer de beste voor de wereld. Ketens waarin sociale innovatie, wendbaarheid en denkkracht van nieuwe generaties de ruimte krijgen. Ketens met een open, sociaal veilige, inclusieve cultuur, rijk aan diversiteit. Ketens die wendbaar zijn, die door re-, nearen friendshoring daadwerkelijk praktisch anders kunnen worden ingericht als geopolitiek, klimaat, klantgedrag of gezondheidskwesties daarom vragen. Ketens die door verregaande digitalisering transparant, resilient en daadwerkelijk bestuurbaar zijn. Ketens met ketenpartners die daadwerkelijk elk afzonderlijk en gezamenlijk toegevoegde waarde creëren… Vooralsnog zijn het mooie woorden of prachtige vergezichten. Het doet ons echter deugd dat het bedrijfsleven in Nederland openstaat voor duidelijke stappen richting deze toekomst, dat we mooie voorbeelden hebben gezien van bedrijven die al goed bezig zijn, dat we betrokken bestuurders hebben gesproken die de kar willen trekken. Met hen lopen we graag verder samen op.

Essay door Machiel van der Kuijl, managing director van ondernemingsvereniging evofenedex, en Johan Kerver, lid van het managementteam van evofenedex en verantwoordelijk voor digitalisering en supply chain. Gepubliceerd in Management Scope 01 2023.