Purpose & praktijk
Steeds meer bedrijven hebben hun purpose vastgelegd: de overtuiging dat de organisatie er niet louter is om winst te maken, maar ook een zekere maatschappelijke missie heeft. Zo’n gezamenlijk doel helpt bij het nemen van betere beslissingen en bij het toekomstbestendig maken van de onderneming. Met wisselend succes. We zien nog vaak een kloof tussen wat de onderneming uitdraagt op missieniveau en de werkelijke activiteiten. Met enige regelmaat worden ceo’s publiekelijk in verlegenheid gebracht omdat de activiteiten van de organisatie niet aansluiten bij de corporate purpose, het zelfverklaarde maatschappelijk doel.
Het is het gebrek aan purpose in leiderschapsteams dat organisaties nogal eens in de weg zit. Dat geldt in de regel niet voor de moderne chief executive officer – de ceo heeft in de regel een duidelijke visie die in lijn is met de corporate purpose. Daar wordt door organisaties veel aandacht aan besteed. Maar elders in de organisatie, zeker in het top- en middenmanagement, is nog een belangrijke slag te maken.
De echte uitdaging
Een purpose statement voegt pas iets toe voor organisaties, wanneer ook de bestuurders een duidelijke missie gericht op waardecreatie hebben. De bestuurders zijn de verbinding tussen de missie en de praktijk. De corporate purpose is immers niet vrijblijvend. De samenleving verwacht dat ondernemingen zich steeds meer rekenschap geven van de consequenties van hun handelen. De diverse stakeholders aarzelen niet om te toetsen of de acties van de onderneming in lijn zijn met de missie over de waardecreatie. Voor bedrijven is daardoor het bepalen van de purpose slechts de eerste – relatief makkelijke – stap. Zorgen dat het idee gedragen en uitgevoerd wordt door de hele organisatie: dát is de echte uitdaging. Management in alle lagen van de organisatie moet ervoor zorgen dat een klinkend purpose statement resulteert in daadwerkelijke impact.
Leadership with purpose
Aandacht voor de purpose van bestuurders is belangrijk om meerdere redenen. Zo helpt een duidelijke visie bestuurders bij het bepalen van de juiste strategische keuzes en het vertalen ervan in daadwerkelijke plannen. Maar die visie helpt vooral ook om de mensen in de organisatie mee te krijgen in die verandering. Dit leadership with purpose is niet eenvoudig. Het is makkelijk om te zeggen: we gaan onze CO2-uitstoot halveren in tien jaar tijd, maar daadwerkelijk de stappen nemen om daar over tien jaar te zijn, dat is waar de echte uitdaging ligt. De bestuurder moet de juiste afwegingen en plannen maken én die gedaan krijgen in de organisatie. Het gaat niet alleen om de balans tussen de kortetermijnaandeelhouderswaarde en de langetermijndoelstellingen, maar ook om inzichtelijk te maken voor anderen in welke richting de organisatie zich ontwikkelt en waarom verandering nodig is. Om dat te bereiken, is bij bestuurders net als bij bedrijven vaak een transformatie nodig. Een transformatie in persoonlijk leiderschap: het kennen en uitdragen van de eigen purpose en het laten zien van een leiderschapsstijl die zich richt op het behalen van positieve impact op lange termijn.
De inzichten die zijn opgedaan in de COVID-periode onderstrepen de noodzaak daarvan. Mensen zoeken steeds actiever naar verbinding en zingeving. Zij willen niet alleen voor zichzelf werken, maar zijn zich bewust van hun vermogen om de wereld een beetje beter te maken. Om daarop aan te sluiten, is het voor een leider ook belangrijk een eigen purpose uit te stralen. Het ontdekken en versterken van die eigen purpose vraagt wel om zelfreflectie. Door af en toe stil te staan en de juiste vragen te stellen: hoe kan de bestuurder met zijn of haar capabilities een bijdrage leveren. Bestuurders moeten de purpose voelen en uitdragen. Authenticiteit is bij dit nieuwe leiderschap cruciaal – hier is geen plaats voor fake it until you make it.
Schouder aan schouder
Verlies in dit proces de rol van de werknemers niet uit het oog. Goede bestuurders weten die missie uit te dragen, zodat ook de werknemer aan de lopende band een bijdrage kan leveren. We zien dat bestuurders die alleen top down leidinggeven belangrijke informatie missen. Een kapitale fout, want de kennis bij mensen in de organisatie is waardevol. In deze tijd van grote veranderingen zijn bestuurders die vanuit verbinding weten te werken nodig. Nauw samenwerken – soms schouder aan schouder – met medewerkers is cruciaal om de werkelijke problemen en de oplossingen boven tafel te krijgen. Purpose is geen quick fix. Om daadwerkelijk impact te behalen, is betrokkenheid en eigenaarschap van werknemers nodig. De ervaring leert dat medewerkers zelf de juiste afwegingen in lijn met de purpose kunnen maken bij hun dagelijkse activiteiten. Voorwaarde is wel dat zij ook in lijn met de purpose worden behandeld, net als de andere stakeholders. Lukt dat niet, dan verliest de corporate purpose al snel zijn geloofwaardigheid, zo laat de controverse over de arbeidsomstandigheden van chauffeurs bij taxibedrijven of magazijnmedewerkers bij online retailers zien.
De focus op purpose ontslaat de bestuurder ook niet van de verantwoordelijkheid om een duidelijke strategische richting aan te geven. We zien dat verantwoordelijkheid voor besluiten soms heel laag in de organisatie wordt neergelegd, met het risico dat er geen besluiten worden genomen. Of dat besluiten onbedoeld conflicteren met de purpose, omdat bij de werknemers het overzicht over het geheel ontbreekt. Betrek medewerkers bij het formuleren van de purpose, maar houd als top de regie.
Gedrag zet de toon
Strategie en cultuur gaan dus samen op in een organisatie die opereert vanuit purpose. Bestuurders zijn geneigd zich vooral op de strategische vraagstukken te richten. Publicaties over purpose focussen vaak op de strategische afwegingen. Daar liggen inderdaad grote kansen om de impact van de organisatie te vergroten. De juiste strategie is echter waardeloos als deze vervolgens niet wordt gedragen in de organisatie. Het opnemen van purpose in de cultuur en het betrekken van werknemers moeten niet over het hoofd worden gezien – iets dat bestuurders zullen onderschrijven. Toch saboteren zij dit proces soms zelf onbewust door acties die niet in lijn zijn met de purpose. Neem de situatie waarin binnen de organisatie afspraken worden gemaakt over de volgorde waarin projecten worden opgepakt, bedoeld om de kennis van alle teams goed te benutten. Dat werkt echter niet als de bestuurder in de praktijk de teamleider die het hardste roept toch de meeste resources toekent. Het is het gedrag dat bestuurders laten zien dat de toon zet. Zelfreflectie blijft daarom belangrijk, bestuurders moeten laten zien hoe hun gedrag aansluit bij de eigen waarden en zo de corporate purpose versterkt. Niet iedereen hoeft zich te ontwikkelen tot een wereldverbeteraar, maar de leiders van de toekomst snappen dat de resultaten op de lange termijn leidend moeten zijn en begrijpen dat zij hier een cruciale rol in spelen. Alleen dan kan die maatschappelijke missie gedragen én uitgevoerd worden door de hele organisatie.
Essay door Niki Vorselaars, principal van Kearney, en Ingrid Reichmann, partner bij Partners at Work. Gepubliceerd in Management Scope 06 2022.