Robuustheid is de enige remedie

Vals gevoel van zekerheid
De gebleken kwetsbaarheid in het bedrijfsleven en de zorg is terug te voeren op twee onderliggende oorzaken. De eerste is het menselijk onvermogen om complexiteit te doorgronden. We proberen grip te krijgen op de dynamiek in onze omgeving door deze te simplificeren tot lineaire curves en risicomodellen. Zo creëren we een kunstmatige wereld van beheersbaarheid, waarin geen plaats is voor niet-lineaire ontwikkelingen als kantelpunten, vlindereffecten of wederzijdse beïnvloeding. In een steeds meer ambigue en complexe omgeving leidt dat collectieve vertrouwen in historische voorspellende modellen tot een vals gevoel van zekerheid, aldus Nassim Taleb, auteur van het inmiddels wereldberoemde boek De Zwarte Zwaan.

Simpele versus complexe besluitvorming
Taleb onderscheidt twee werelden. De ene wereld is Mediocristan: een simpele, overzichtelijke en voorspelbare omgeving, die we in onze huidige modellen kunnen vangen. Een wereld waarin alle zwanen wit zijn, overeenkomstig onze verwachting. De andere wereld is Extremistan: een omgeving die wordt geregeerd door toeval, uitzondering en onvoorspelbaarheid. Hierin vinden we het domein van de zeldzame zwarte zwanen: onwaarschijnlijke gebeurtenissen met een enorme impact. Je kunt de komst van een zwarte zwaan niet voorzien, aldus Taleb. Je kunt alleen de organisatie zo robuust mogelijk maken: áls zo’n zwarte zwaan je pad kruist, kun je de negatieve gevolgen ervan gemakkelijker opvangen en de kansen benutten.

Focus op efficiency verlaagt weerstand
Daarmee komen we op de tweede oorzaak van de huidige kwetsbaarheid. We hebben ons volgens Taleb afgekeerd van het robuuste risicobeheersingsmechanisme in de natuur. Het menselijk lichaam heeft voor de zekerheid niet één, maar twee longen, twee nieren, twee ogen, twee oren. Als er één uitvalt, kunnen we altijd nog door met de andere. Veel (beursgenoteerde) bedrijven hebben in hun efficiency-gedreven sturing op winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde echter korte metten gemaakt met die beschermende overtolligheid: ach, die ene overbodige long of nier kan best verkocht worden aan de hoogste bieder. Ook in de zorg is fors bezuinigd. In crisistijd zijn organisaties daardoor weerloos en kunnen ze alleen overleven als ze aan het infuus worden gelegd. Zo kunnen het teruggebrachte aantal IC-bedden en de besparing op zorgpersoneel bij een pandemie ineens leiden tot acute tekorten en overbelasting.

Beter bestand tegen de volgende crisis
Hoe kunnen leiders op een intelligente manier op de crisis reageren en de lessen daaruit toepassen om hun organisaties daadwerkelijk robuuster te maken? Ware leiders grijpen de huidige crisis aan om een sprong voorwaarts te maken naar een nieuwe realiteit: het succes van morgen. Dat maakt de organisatie niet alleen beter voorbereid op toekomstige kansen, maar ook beter bestand tegen onverwachte risico’s en de onvermijdelijke volgende crisis. De transformatie naar een robuuste organisatie bestaat uit drie dimensies: het vermenselijken van de organisatie, het verleggen van de focus van de korte naar de lange termijn en het inbouwen van buffers.

Niet regels, maar de mens centraal stellen
De eerste dimensie van robuustheid – het vermenselijken van de organisatie – vraagt om een nieuwe vorm van governance en leiderschap, waarin de mens weer centraal komt te staan, in plaats van de huidige focus op regels. In tijden van crisis schieten leiders vaak in de reflex van controle- en regeldrift. Door overreactie proberen ze grip te houden. Dat geïnstitutionaliseerde wantrouwen werd door Herman Tjeenk Willink, voormalig voorzitter van de Eerste Kamer en huidig minister van Staat, gelaakt in zijn boek Groter denken, kleiner doen. Een explosie aan regelgeving, controle en metatoezicht leidt tot bureaucratie en verlamming en geeft slechts de illusie van houvast. Dat is bijvoorbeeld te zien bij gemeentes, waar het grote aantal regels en controles rondom de steunverlening aan ondernemers de betrokken instanties en accountants bijna kopje onder duwt. In een robuuste organisatie is sprake van gedeelde waarden, die houvast bieden voor gedrag, en van heldere kaders, waarbinnen mensen zich vrij, autonoom en op basis van vertrouwen kunnen bewegen.

In scenario’s denken
De tweede dimensie van robuuste organisaties is een langetermijnoriëntatie: duurzame waarde creëren voor een brede kring stakeholders, in plaats van een eenzijdige gerichtheid op kortermijnresultaat en aandeelhouderswaarde. Om de sturing van de organisatie te kantelen naar de lange termijn, moeten bestuurders en commissarissen planmatige strategiebepaling inwisselen voor scenariodenken. Daarnaast moet vanuit risicomanagement stelselmatig de vraag worden gesteld: in welke wereld bevinden we ons? In de vertrouwde wereld van de witte zwanen, of in het domein van de zwarte zwaan, waarin lineair denken moet plaatsmaken voor systeemdenken?

Buffers opbouwen
De derde dimensie van robuuste organisaties is het hebben van voldoende buffers, om weerbaar te zijn voor het geval zich een crisis voordoet. Het gaat daarbij om verschillende soorten buffers: onder meer op het gebied van financiën, de supply chain en de workforce. Het opbouwen en aanhouden van gezonde financiële reserves maakt de organisatie niet alleen beter bestand tegen crises, maar maakt het ook mogelijk om medewerkers vast te houden die daarna weer hard nodig zijn. Ook in de supply chain moeten buffers worden aangebracht. Zo kan de inkoopketen opnieuw worden ingericht om te grote afhankelijkheden te verminderen en kan binnen en buiten de keten worden gewerkt aan meer samenwerking en wederzijds vertrouwen. Niet alleen individuele organisaties moeten immers robuuster worden, het héle ecosysteem moet om. De belangrijkste buffer is een robuuste workforce: medewerkers en een strategisch flexibele schil die beschikken over voldoende actuele kennis en competenties, de flexibiliteit om zich snel te kunnen aanpassen en de autonomie om onafhankelijk de juiste beslissingen te kunnen nemen.

Andere leiderschapscompetenties
Deze transformatie vraagt om ander leiderschap. Om leiders die niet al hun energie besteden aan het nog verder oprekken van de efficiency, maar die primair gericht zijn op het bouwen van robuuste organisaties, die beter beschermd zijn voor het geval een zwarte zwaan hun pad kruist. Daarvoor zijn andere competenties nodig dan momenteel op de MBA-opleidingen worden onderwezen: het intrinsiek motiveren van mensen door ze autonomie en vertrouwen te geven, het ontwikkelen van een langetermijnvisie en het denken in scenario’s, mét oog voor de belangen van een brede kring stakeholders, lef om de druk van hijgerige aandeelhouders te weerstaan en het vermogen om samenwerking in de keten tot stand te brengen.

Behoud het goede
Organisaties die met een crisis worden geconfronteerd, doorlopen doorgaans drie fases. Eerst crisismanagement, daarna weer in business komen en de controle over de situatie terugkrijgen, en tot slot het maken van een sprong voorwaarts naar de veranderde werkelijkheid, die zich tijdens elke crisis manifesteert. De kunst is om de positieve aspecten daarvan ook na de crisis te behouden. Tijdens de Tweede Wereldoorlog bijvoorbeeld nam de arbeidsparticipatie van vrouwen toe, doordat ze in de fabrieken de plaats innamen van de mannen die in het leger of ondergedoken zaten. Na de oorlog viel de maatschappij echter weer geruisloos terug in de oude rolverdeling: vrouwen moesten terug naar het aanrecht. Laten we na de coronacrisis wél met elkaar de kansen voor vernieuwing verzilveren. Zorgmedewerkers, docenten en andere mensen met cruciale beroepen hebben tijdens de crisis de kracht van intrinsieke motivatie laten zien. Laten we die kracht ook na de crisis erkennen, vasthouden en verankeren in een mensgerichter governance en leiderschap. Zo bouwen we met elkaar aan robuustheid, aan de organisatie van morgen.

Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 06 2020.