Deze veranderfilosofie helpt bij transformeren

Auteur: Simone Heidema | Beeld: Lien Geeroms | 01-11-2017

Deze veranderfilosofie helpt bij transformeren

Succesvolle transformatie in een digitaliserende wereld staat of valt met gedragsverandering en de bereidheid die veranderingen daadwerkelijk toe te passen in de praktijk. De Shell-veranderfilosofie kan daarbij helpen en inspireren: hearts and minds.


Elke reis vraagt om een goede voorbereiding, of het nu gaat om een zakentrip voor het afsluiten van dat belangrijke contract, of om vakantie om even bij te komen van alle werkstress. Allereerst moet de koffer met zorg worden gepakt: de inhoud moet immers goed zijn afgestemd op het reisdoel, met kleding voor de juiste gelegenheden en weersomstandigheden. Verder moet de reis goed zijn georganiseerd: de reiziger moet de eindbestemming helder voor ogen hebben, maar ook flexibel zijn en zo nodig een andere route durven kiezen om op tijd aan te komen. Tot slot moet de reiziger vooral het belangrijkste niet vergeten: zijn geestelijke bagage, het vermogen om het onverwachte te omarmen, zich open te stellen voor nieuwe ervaringen en zich aan te passen aan andere culturen. Alleen dan wordt de reis een echt avontuur.

Virtuele koffer
Nederlandse bedrijven zijn ook voortdurend op reis: ze moeten hun weg zien te vinden in een sterk veranderende, digitaliserende wereld. Geen vrijblijvend tripje van één of meer weken, maar een permanente verkenning van nieuwe horizonten. Ondernemingen die niet in beweging komen, bestaan over een aantal jaar waarschijnlijk niet meer. Vroeger bestonden bedrijven gemiddeld 67 jaar, tegenwoordig is dat nog maar 15 jaar. Net als bij een echte reis zijn voor de transformationele reis van het bedrijfsleven drie zaken van belang. Allereerst moet de onderneming kennis hebben van technologische ontwikkelingen en hierop inspelen, zoals digitalisering, datascience, artificiële intelligentie en robotisering. Hup, in de virtuele koffer! Ten tweede moet de onderneming de juiste vaardigheden ontwikkelen voor een succesvolle transformatie: niet alleen op technologisch gebied, maar ook ‘zachtere’ competenties als creativiteit, aanpassingsbereidheid en coöperatief vermogen. Die competenties zijn cruciaal voor het bouwen van flexibele, wendbare organisaties, die moeiteloos en proactief inspelen op de externe omstandigheden. Die dreigen het reisschema immers constant in de war te schoppen. Hiërarchie moet plaatsmaken voor lean en agile structuren, met zelfsturende teams, tribes en squads. Ten slotte de geestelijke bagage: de bereidheid van de reizigers in het gezelschap om hun gedrag te veranderen. Om medewerkers mee te krijgen, moet de (reis)leider niet alleen acteren op rationeel niveau, maar appelleren aan gevoel en onderliggende emoties: hoofd én hart.


Gedragsverandering is bepalend
Voor een succesvolle transformationele reis zijn alle drie genoemde zaken belangrijk: kennis van en inspelen op technologische ontwikkelingen, een flexibele organisatie met de juiste combinatie van harde en zachte vaardigheden en medewerkers die bereid zijn hun gedrag te veranderen en de nieuwe manier van denken en doen door te voeren in de dagelijkse praktijk. Het eerste aspect – het inspelen op technologische ontwikkelingen – krijgt doorgaans het meeste aandacht: organisaties sturen hun bestuurders, commissarissen en medewerkers inmiddels regelmatig naar Silicon Valley of Singularity University om hun kennis op dit terrein bij te spijkeren. Het tweede aspect – het ontwikkelen van de bijbehorende harde en zachte vaardigheden en het wendbaar en flexibel maken van de organisatie – krijgt al een stuk minder aandacht. En het derde aspect – de noodzakelijke gedragsverandering om de transformatie in een digitale wereld te doen slagen – blijft vaak volledig onderbelicht. Terwijl juist gedragsverandering bepalend is voor het succes van transformaties of het jammerlijk falen ervan.


Cultuur en mensen
De meeste organisaties vergeten dus het belangrijkste voor het welslagen van de transformatie mee te nemen op reis. Die reis kan daardoor halverwege stranden. Dat gebeurde bijvoorbeeld in de jaren negentig bij Shell, toen het concern de toenemende hoeveelheid bedrijfsongevallen wilde terugdringen. De incidenten leidden niet alleen tot menselijk leed, maar ook tot een groot bedrijfsrisico: uitval in de operatie en torenhoge kosten voor aansprakelijkheid. Shell besloot het succesvolle veiligheidsbeleid van chemisch concern DuPont te kopiëren en nam alle regels één op één over. Het leidde echter niet tot verbetering. De bestuurders gingen voorbij aan het feit dat Shell een bedrijf is met een eigen cultuur en andere mensen. Die hadden ze vergeten in te schetsen in de gekopieerde blauwdruk.


Eerst over veiligheid praten, dan pas vergaderen
Shell investeerde vervolgens ruim 20 miljoen pond om samen met gedragswetenschappers uit te vinden waarom het veiligheidsbeleid niet werkte. De Shell-medewerkers bleken veiligheid iets voor ‘watjes’ te vinden. Er werd lacherig over gedaan. Door die attitude bleef het veiligheidsbeleid aan de oppervlakte. Het zat niet ingebakken in cultuur en gedrag. Uiteindelijk ontwikkelde Shell samen met de ingeschakelde gedragswetenschappers een complete veiligheidsfilosofie met een breed scala aan verandertechnieken, waaruit het bedrijf naar behoefte kon putten. Eén zo’n verandertechniek was bijvoorbeeld het persoonlijk maken van het thema veiligheid: ‘We willen je helpen elke dag weer thuis te komen bij je gezin.’ Een andere verandertechniek die Shell inzette was de kracht van herhaling. De eerste vijf minuten van elke vergadering – van het werkoverleg op de werkvloer tot en met de vergadering van het bestuur – werd en wordt er gesproken over veiligheid: wat zijn ieders ervaringen ermee, welke lessen zijn daaruit te trekken? Ook klanten, leveranciers of andere bezoekers worden erbij betrokken. Een laatste voorbeeld uit de gereedschapskist met verandertechnieken: het vasthouden van een trapleuning als symbool voor veilig gedrag, om ervoor te zorgen dat mensen elkaar op (on)gewenst gedrag gingen aanspreken. Inmiddels houdt iedere Shell-medewerker, van hoog tot laag, de leuning vast bij het traplopen, ook thuis. Niemand belt in de auto, ook niet tijdens privéritten, et cetera.


Veranderfilosofie vertalen
Veiligheid is onderdeel geworden van het DNA van Shell. De doorbraak ontstond toen niet langer werd gekozen voor een harde benadering, met rationele argumenten en strenge regels, maar voor een zachte aanpak, waarin mensen werden aangesproken op hun intrinsieke motivatie. De toolkit waarin Shell de veranderkundige inzichten heeft samengebracht, draagt dan ook de naam Hearts and Minds. Inmiddels hebben al meer dan 500 organisaties wereldwijd gebruikgemaakt van deze methode voor gedragsverandering bij hun veiligheidsbeleid. De universele lessen uit de Shell-casus laten zich eveneens goed vertalen naar organisaties die voor een transformatie in de digitale wereld staan. Ook hier blijken de veranderfilosofie en de gedragswetenschappelijke inzichten goed te werken, is onze ervaring. Cruciaal voor een succesvolle transformatie is immers het raken van hearts and minds en een vertaling naar het dagelijks functioneren van medewerkers, leidend tot intrinsieke motivatie en gedragsverandering. Daarnaast blijft de kennis van en het inspelen op technologische ontwikkelingen belangrijk, naast harde en zachte competenties en een flexibele en wendbare organisatie.


Tech & touch
Een goed voorbeeld van een bedrijf dat deze brede visie op transformatie in de praktijk brengt, is Randstad. De uitzendorganisatie voorziet een toekomst van tech & touch, waarin alles en iedereen met elkaar verbonden is. Dat betekent dat ook alle banen in de toekomst een combinatie zullen zijn van tech & touch, van harde en zachte vaardigheden, in het wereldbeeld van Randstad: creativiteit, analytisch vermogen en kritisch denken, maar ook inlevingsvermogen, servicegerichtheid en het vermogen om in en met veranderende teams te kunnen werken. De ontwikkeling van die personal touch vraagt om mensen en organisaties die bereid zijn te leren en hun gedrag aan te passen aan de snelle ontwikkelingen in de externe omgeving. Een verandermethode die zich zowel op het hart als het hoofd van medewerkers richt, kan daarbij helpen. Als je weet wat mensen beweegt, komen ze immers ook sneller zélf in beweging.


Nomadische organisatie
Transformatie in een digitaliserende wereld is een permanente reis. Het advies voor de ‘reisleiders’ in de moderne nomadische organisatie: stop die koffer boordevol technologische ontwikkelingen en vaardigheden (maar reserveer minimaal de helft van de ruimte voor zachte vaardigheden), bepaal bestemming en route (maar wees te allen tijde bereid daarvan af te wijken) en prikkel de reislust van medewerkers (samen met praktische handvatten om zich aan te passen aan de nieuwe omgeving). Met die drietrapsraket wordt elke reis naar de toekomst een gemeenschappelijk avontuur.


Tekst door Simone Heidema, oprichter en ceo CPI Risk, Finance & Governance. Heidema’s bijdragen zijn terug te vinden bij haar profiel. Gepubliceerd in Management Scope 09 2017

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 5 Waarderingen

Simone Heidema

- CEO CPI
- Voorzitter CPG2 - Corporate Platform for Good Governance
- Lid Raad van Toezicht VUmc Fonds
- Lid Adviescommissie Governance, Risk & Compliance Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA)
- Lid Raad van Advies European Leadership Platform
- Lid Raad van Toezicht Stichting Lezen & Schrijven

Meer opinie