Digitaal denken

Auteur: Jan-Piet Nelissen | Beeld: Yvonne Kroese | 08-07-2013

Digitaal denken

Too little, too late: de digitalisering van grote, gevestigde dienstverleners laat veel te wensen over. De raad van bestuur moet verantwoordelijkheid nemen bij de transformatie tot een integraal digitaal opererende organisatie.

Dat de digitalisering in alle mogelijke sectoren van de wereldeconomie steeds zwaarder gaat wegen, is onmiskenbaar. Voordat Nederlandse consumenten een nieuw abonnement nemen om mobiel te bellen, oriënteert zestig procent zich van tevoren uitsluitend online. En zeventig procent van alle shoppers gelooft online reviews net zo goed als persoonlijke aanbevelingen. Daarbij: consumenten switchen steeds sneller en makkelijker van aanbieder.

Als we de huidige trends extrapoleren, zal in 2016 twintig procent van de consumenten jaarlijks veranderen van aanbieders waar het gaat om energie, telecom en verzekeringen. Met prijs als verreweg belangrijkste argument. Kortom, het gedrag van consumenten schuift steeds verder op naar online oriënteren en kopen.


Tel daarbij de doorbraak van digitale technologieën op en het is logisch dat een groeiend aantal organisaties zich afvraagt hoe ze zichzelf met succes kunnen omvormen tot een volwaardige digitale speler. In deze analyse richten we ons specifiek op dienstverlenende sectoren waar consumenten een vast contract of abonnement hebben, waar geen fysieke producten over de toonbank gaan en logistieke processen geen rol spelen. Het gaat om onder meer de energiesector, de financiële dienstverlening en telecom.


STARTUPS
Dienstverlenende bedrijven nemen al de nodige digitale initiatieven, maar de meeste daarvan zijn op ad hoc-basis en projectmatig van aard. Deze bedrijven hebben geen overkoepelende visie op waar ze binnen een paar jaar willen staan. En ze weten vaak niet aan welke digitale initiatieven ze topprioriteit zouden moeten geven. Ze richten zich hetzij op de interactie met klanten, hetzij op het benutten van de kansen die Big Data hen biedt, hetzij op automatisering van processen.


De kunst is om die drie elementen te combineren én daarbij te analyseren wat de implicaties daarvan zijn voor het operating model van de organisatie: is onze organisatie wel goed ingericht om de gewenste transitie te maken? Past de wijze van aansturing nog wel? Is ons bestaande operating model wendbaar genoeg? Beschikken onze mensen over de gewenste vaardigheden? En zo niet, op welke fronten moeten we dat dan aanpassen?


Wat dat betreft kunnen ze veel leren van kleine bedrijven, vaak startups, die veel beter in staat zijn snel in te spelen op digitale trends. Deze digital natives zijn uitermate wendbaar omdat ze niet gehinderd worden door de ballast van het verleden van een groot bedrijf of van een sterk verkokerde organisatiestructuur. Welke capaciteiten heb je als dienstverlener nodig als je kiest voor een digitale toekomst? In het verleden lag de focus op offline activiteiten, of het nou ging om de winkelstrategie, het marketingbeleid of de service. In de toekomst draait het voor deze dienstverleners om het centraal stellen van online marketing, online service, het ontwikkelen van passende, digitale proposities en een transitie naar lean & mean IT. Het is evident dat je daar als organisatie heel andere capaciteiten voor nodig hebt.


OPERATING MODEL
De implicaties die digitalisering heeft op de bouwstenen die het operating model van dienstverleners vormen, zijn significant. Wij onderscheiden vijf bouwstenen in dat digitale operating model: organisatiestructuur, processen, productiemiddelen, technologie en capaciteiten & organisatiecultuur.


Hoe de ontwikkelingen in de externe omgeving en de geformuleerde digitale strategie kunnen worden vertaald in de bouwstenen van een digitaal operating model, illustreren we aan de hand van Telstra, een telecomprovider die op zijn Australische thuismarkt wist uit te groeien tot best in class digitale speler. Om de transitie naar een digital company vorm te geven, maakte Telstra binnen zijn organisatiestructuur ruimte voor een digitale divisie van zevenhonderd man, met een projectbudget van 180 miljoen Australische dollar. Deze divisie legde intern verbindingen met alle relevante businessunits en managementteams met als doel de alignment van digitale initiatieven te optimaliseren.


Daarnaast vereenvoudigde en digitaliseerde deze telecomprovider complexe processen, zodat de ‘klantreis’ makkelijker en overzichtelijker werd. Wat betreft productiemiddelen: de focus verschoof van het digitaliseren van verkopen naar het digitaliseren van diensten. En de board stuurt persoonlijk de nieuwe, digitale werkwijze aan. Wat betreft de bouwsteen-technologie: Telstra investeerde in veel technologieën, waaronder een online service platform, wat crowdsourcing met betrekking tot de service aan klanten mogelijk maakte.


Binnen de laatste bouwsteen, capaciteiten & organisatiecultuur, mikte Telstra op realisatie van langdurige betrokkenheid van het senior management bij het streven naar digitalisering; daarnaast hield de telecomprovider stevig vast aan de (digitale) richting, bleef alert op betrokkenheid van het topmanagement en accepteerde de aanvankelijke tegenstand van de werkvloer.


INTEGRAAL INVESTEREN
Gevestigde dienstverleners kunnen niet meer volstaan met een afdeling die belast wordt met het inspelen op digitale trends en mogelijkheden. Ze moeten digitalisering integraal oppakken, waarbij de raad van bestuur nadrukkelijk aan het strategische en operationele roer staat. Waarbij er geen functionele silo’s meer zijn die processen vertragen, maar naadloze, interne alignment zorgt voor vruchtbare samenwerking tussen alle afdelingen en lagen binnen de organisatie.


Moet en kan dat van vandaag op morgen? Nee. Het kost grote, dienstverlenende organisaties enige jaren om uit te groeien tot een volwaardige digitale speler. Maar wie nú niet begint met de kanteling naar een integraal digitaal opererende organisatie, is te laat: de concurrentie wacht niet en pakt waar mogelijk een voorsprong op de digitale leercurve. Een voorsprong die moeilijk in te halen zal zijn.


Betekent deze ontwikkeling naar een model van digitale speler dat er definitief afscheid genomen wordt van offline activiteiten? Zeker niet. Clicks and bricks zijn en blijven een uitstekende, complementaire combinatie; maar de metamorfose waar grote dienstverleners voor staan, is dat ze digitaal denken en doen centraal moeten stellen in al hun activiteiten. De organisaties die dat vandaag het beste oppakken, zijn de winnaars van morgen.


Ted Aerts is manager bij A.T. Kearney en Jan-Piet Nelissen is partner bij A.T. Kearney.


De analyse over de digitalisering is gepubliceerd in Management Scope 06 2013.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 0 | 0 Waarderingen
nieuw-businessmodel_grijs2.jpg

Nieuwe businessmodellen

In dit dossier

Meer opinie