Stijlverschil wordt splijtzwam
GOEDE SAMENWERKING
In een grote onderneming ontstaat een vacature in de raad van bestuur. In het overleg tussen de voorzitter en de rvc wordt besloten een zorgvuldig proces te doorlopen. De eerste stap is het opstellen van een profiel, gebaseerd op de taakstelling en de verantwoordelijkheden van de toekomstige functiehouder. Alle relevante competenties worden in kaart gebracht en gewogen. Daarna start het wervingstraject. Hoe zorgvuldig ook, deze eerste stap is op zijn best half werk. Het is alsof je een brug bouwt en uitgebreid stilstaat bij de constructie van het brugdek, maar vergeet naar de fundering van de pijlers te kijken. Immers, het gaat met een nieuw lid in het directieteam maar zelden mis door een gebrek aan inhoudelijke kwaliteit. De competenties zijn meestal wel voorhanden, het gaat mis op de samenwerking in het team. Hoewel ik het niet kan bewijzen, durf ik de stelling wel aan dat er serieuze spanningen bestaan in de helft van de directies of raden van bestuur. Spanningen die ertoe leiden dat bepaalde informatie niet wordt gedeeld, dat de leden van het team zich inhouden en elkaar niet uitdagen, dat er geen helpende hand wordt uitgestoken wanneer een collega intern in de problemen komt. De impact hiervan op de prestaties van de organisatie is groot. Goede samenwerking behoort een serieus aandachtsgebied te zijn.
HOPEN EN AFWACHTEN
In de meeste gevallen is het ontstaan van goede samenwerking een kwestie van hopen en afwachten. Ondanks de positieve insteek van de teamleden is het bij de komst van een nieuw teamlid onzeker of het echt zal klikken. De kans op mislukken kan echter aanzienlijk worden teruggebracht. Dat kan op twee momenten. Het eerste is bij de samenstelling van het team, door rekening te houden met de factoren die tot irritaties en spanningen kunnen leiden. Het tweede moment is wanneer het team al bestaat en samenwerkt en er nog geen ernstige spanningen zijn. Teambuilding, mits op de juiste manier ingestoken, is dan zeer waardevol.
CONFLICTHANTERING
Wanneer echter al sprake is van zeer ernstige spanningen en verschillen van inzicht, is een zorgvuldig proces van conflicthantering het enige dat overblijft. De praktijk heeft geleerd dat een dergelijk team zonder veranderingen in de samenstelling nooit meer een winning team wordt. Bij de samenstelling van het team of het opvullen van een vacature, is het vanzelfsprekend dat de kandidaat voldoet aan defunctie-eisen en beschikt over goede sociale vaardigheden en een goed EQ. Maar het gaat bij het samenstellen van een winnend team om meer dan dit. De zittende leden van het team en de bestaande werkwijze vereisen dat de nieuweling zich hiertoe positief verhoudt. Dat betekent niet dat er niks mag worden veranderd, het betekent wel dat er voldoende wederzijds respect wordt ervaren. Dat ligt soms in subtiele zaken en stelt aanvullende eisen aan de kandidaat in kwestie. Om dit juist te kunnen doen en een goede selectie te kunnen maken, zal ook de werkstijl van de zittende leden en de teamdynamiek in kaart moeten worden gebracht. Stijlverschillen zijn meer dan een grappig stukje diversiteit. Sommige mensen zijn rationeler dan anderen. Een beslissing die ‘goed voelt’ zal bij een sterk rationeel ingesteld iemand op weinig begrip kunnen rekenen. Sommige mensen zijn zeer zorgvuldig en gedetailleerd van aard en laten zich voorstaan ophun consistentie. Anderen – net zo intelligent en capabel – zijn meer op de grote lijn gericht, verdoen geen tijd met irrelevante details en varen een meer flexibele koers. In het geval van een teamvoorzitter die heel consciëntieus is en een nieuwkomer die dat veel minder is, is het wachten op problemen. Is de situatie andersom – de voorzitter is iemand van de grote lijn en de nieuwkomer is een pietje precies – zal het verschil in karakter tot minder problemen leiden. Consciëntie is een stabiele karaktereigenschap die niet of nauwelijks is te veranderen en die ook niet vanzelf zichtbaar wordt tijdens een sollicitatiegesprek. Je kunt succesvol zijn met of zonder een hoge dosis consciëntie. Verder heeft deze karaktertrek niets met intelligentie te maken. Ook de bestaande dynamiek in het team is van belang. Zo zal een team waarin de code is dat je niet terugkomt op genomen beslissingen en mensen hun eigen verantwoordelijkheid dragen, moeite hebben met iemand die zaken – al dan niet via een omweg – weer opnieuw aan de orde stelt. Er kan dan al gauw een verdenking ontstaan dat er een verborgen agenda speelt.
KEN ELKAARS DRIJFVEREN
Naast stijlverschillen spelen bewuste en onbewuste drijfveren een cruciale rol. Dit zijn fundamentele behoeften van mensen die de dynamiek van de interactie binnen het team sterk kleuren. Recent is er veel geschreven over narcisme in de bestuurskamer, de rol van grote ego’s en mogelijke ontsporingen. Populisme speelt bij sommige publicaties een flinke rol, maar het is ontegenzeggelijk zo dat drijfveren van belang zijn. Dat betreft veel meer dan het verwerven van macht of status. Fundamentele drijfveren raken thema’s als autonomie en afhankelijkheid, aanzien en genegeerd worden, acceptatie en buitensluiting, invloed en houvast. Het zijn factoren om rekening mee te houden bij zowel teamsamenstelling als teambuilding. Het is belangrijk realistisch te zijn als het gaat om drijfveren. Het najagen van erkenning en zelfs bewondering is een legitiem motief van velen in posities van leiderschap. Een gezonde mate van ijdelheid motiveert leiders zich extra in te spannen en niet te rusten totdat er grote prestaties worden geleverd. Het is een drijvende kracht achter het succes van veel teams en organisaties. Tegelijkertijd kan juist dit motief ook tot flinke irritatie leiden binnen een team, vooral als meerdere leden ermee behept zijn. Problemen in teams ontstaan vooral doordat de leden elkaars drijfveren niet kennen en niet accepteren. Soms kennen ze hun eigen drijfveren niet eens en hebben ze te weinig in degaten hoe deze hun eigen gedrag beïnvloeden. Binnen het team wordt daar natuurlijk niet over gesproken, daar gaat het vooral over de werkzaamheden en uitdagingen, en over wat de beste aanpak is en wiens voorstel het haalt. Goede teambuilding is erop gericht de drijfveren en persoonlijkheidskenmerken van alle teamleden te leren kennen. Niet alleen als een score van een test, al dan niet voorzien van een toelichting. Het gaat erom te ervaren hoe die drijfveren uitpakken in de interactie, wat het doet op de ander en hoe je dat zelf zou appreciëren.
TEAMBUILDING
Er zit weinig magie in de vorm van een goede teambuilding. Vlotten bouwen in de Achterhoek, samenzijn in een kasteeltje in Frankrijk, werksessies met pizza op kantoor, het kan allemaal goed werken. De essentie is de ervaring, de toenadering, het inzicht en het begrip. Dat vereist meestal wel voorbereiding en begeleiding; alleen maar gezellig met elkaar eten levert meestal niets op. De centrale vraag voor ieder teamlid is: teken ik echt in op dit team, of houd ik een slag om de arm? Om die vraag eerlijk te kunnen beantwoorden, zullen de leden elkaar echt moeten leren kennen. De ervaring leert dat er juist dan begrip en acceptatie ontstaat, ook voor grote stijlverschillen. Het is hoe mensen in elkaar zitten. Het omgekeerde is ook waar: zonder inzicht en begrip van elkaars drijfveren leiden stijlverschillen zeker tot irritatie.
FUNDAMENT
Er is al veel geschreven over het bouwen van een winnend team. Bijna altijd nemen de schrijvers daarbij het perspectief van de teamleider. De adviezen gaan over de kwaliteit en intensiteit van de communicatie, het expliciteren van het doel, het stellen van teamtargets en het vieren van successen. Al deze adviezen zijn zinvol, maar ze gaan voorbij aan het fundament. Begrijpen en accepteren de teamleden, inclusief de voorzitter, elkaar? Tekenen ze allemaal echt in op hun team?
Arjan Eleveld is Managing partner van Jonathan Warner. Jonathan Warner is een bureau voor leiderschapsadvies voor directies, raden van bestuur en toezichthouders. Eleveld nam het bureau onlangs over van LTP. Hij schrijft en interviewt voor Management Scope over leiderschap.