Kijk in de spiegel, en vooral ook erachter
Wat heeft de spiegel te maken met toezicht? Veel, zo blijkt tijdens het symposium ‘Achter de spiegel’. Om te beginnen heeft iedere toezichthouder wel vooroordelen die de blik op de werkelijkheid vertroebelen, en iedere toezichthouder heeft blinde vlekken. Beter toezicht is daarom gebaat bij de bereidheid om de eigen blik kritisch te onderzoeken. Bij zelfbespiegeling, dus, zegt Maarten den Ottolander, een ervaren expert op het gebied van toezicht en bestuur, die meer dan 1.800 commissarissen en toezichthouders heeft opgeleid. Den Ottolander omschrijft zelfbespiegeling als hoogstnoodzakelijk om ‘onbewuste vooringenomenheden, zoals groupthink en cognitieve dissonantie, te herkennen.’ Wie die zelfkennis mist, is in zijn ogen ongeschikt voor het vak.
Om dergelijke zelfbespiegeling te kunnen opbrengen, is een zekere mate van integriteit nodig, vult Rob van Eijbergen aan, hoogleraar integriteit en kwaliteit van organisaties aan de Universiteit voor Humanistiek in Utrecht. ‘Toezichthouders moeten de verantwoordelijkheid nemen om hun eigen handelen te onderzoeken’, stelt Van Eijbergen. Maar dat niet alleen. Ze moeten ook de moed opbrengen om de onderlinge omgangsvormen expliciet te bespreken – om niet alleen in de spiegel te kijken, maar ook om anderen de spiegel voor te houden. Eenvoudig is dat allemaal niet. Vooral de ‘vlucht in dogmatiek’ is een groot integriteitsrisico, stelt Van Eijbergen. ‘Wanneer een raad van toezicht blind vertrouwt op codes en regels om de complexe realiteit te ontwijken, handelt ze feitelijk niet integer.’ Daarom is het zaak om ook ‘achter de spiegel’ te kijken, zoals Alice dat in het bekende boek Through the Looking-Glass ook doet. Om actief te zoeken naar de werkelijkheid voorbij die codes en regels, voorbij de gekleurde informatie die een commissaris meestal voorgeschoteld krijgt.
Achter de spiegel: kijk de werkelijkheid in de ogen
Dat ‘achter de spiegel kijken’ komt uitgebreid aan de orde in de twee presentaties erna. AFM-bestuursvoorzitter Laura van Geest gaat vooral in op de vraag waarom zoveel toezichthouders niet ‘achter de spiegel’ kijken maar er juist van wegkijken. Zij onderscheidt drie manieren waarop toezichthouders de werkelijkheid op afstand houden. De eerste is taalvervaging: risico’s heten ‘aandachtspunten’, structurele problemen worden ‘incidentjes’, ongemakkelijke realiteiten gelden als ‘complex’.
De tweede manier is uitstel. ‘Men ziet of voelt dat er iets wringt, maar besluit te wachten – tot na het kwartaal, tot na de audit. Risico’s wachten echter niet. Ze groeien in stilte.’ Tot slot is er het doodzwijgen van gevoelige onderwerpen: frictie aan de top, een verschuivende cultuur, twijfel aan de strategie. Maar ook hier geldt: wegkijken helpt niet. ‘Verzwegen onderwerpen verdwijnen niet. Ze zakken weg in de organisatiecultuur en worden daar groter en stroperiger.’
Van Geests remedie? ‘Taaldiscipline – terugkeren naar botte, eerlijke woorden. Want als de woorden scherp zijn, wordt het gesprek dat doorgaans ook.’ Een premortem kan helpen: stel je voor dat dit over een jaar is misgegaan – waarom? Wat had je eerder moeten zien? En, dat vooral, een open cultuur, gedragen door een voorzitter die discussies stimuleert en twijfel normaliseert. Zij adviseert ook om de rol van ‘tegendenker’ expliciet bij een lid te leggen, zodat kritiek een legitieme functie wordt in plaats van een lastige persoonlijkheidstrek.
Monique van Dijken Eeuwijk, partner bij advocatenkantoor MGM Regulatory & Governance, commissaris en mede-oprichter van het Trust First Initiative, vraagt zich af waarom controle, wantrouwen en nog meer wet- en regelgeving het adagium lijken te zijn in de huidige tijd. Volgens haar zijn we controle, en daarmee wantrouwen, gaan vereenzelvigen met het goede, of zelfs het perfecte. Het streven naar perfectie is vaak een streven naar voorspelbaarheid en beheersbaarheid. We hebben controle verheven tot een deugd. Wie in control is, wordt beschouwd als een geslaagd mens. Controle is dan niet neutraal, maar moreel geladen. We zijn volgens Van Dijken Eeuwijk 'autonomie-verlegen' geraakt. Dashboards, certificaten, vinklijstjes: als de externe toezichthouder het maar goed vindt. We hebben de werkelijkheid niet verdrongen, maar creëren een controleerbare fictie die volgens haar een illusie is. Volwassen autonomie vraagt juist om het omgekeerde – om afhankelijkheid te erkennen, te dragen en te omarmen. ‘Vertrouwen is een voorwaarde om risico's te durven nemen, om te innoveren, om tot economische groei te komen. Het is een voorwaarde voor verdraagzaamheid en het borgen van onze rechtsstaat.’ Want, zo stelt zij, zonder risico's verdienen we nooit iets wat er echt toe doet. Haar boodschap, drievoudig samengevat: ‘No trust, no risk, no glory’.
Werner Schouten, directeur van de Impact Economy Foundation, bevestigt die analyse vanuit zijn eigen ervaring als bestuurder en voormalig radiopresentator. ‘Als je elkaar vertrouwt, heb je veel minder controlemechanismen nodig’, stelt hij. Maar in de bestuurspraktijk is er nogal eens meer vertrouwen in processen dan in de mensen, constateert hij. ‘En dat vind ik heel wonderlijk.’
Ook topcommissaris Petri Hofsté onderstreept het belang van vertrouwen. Hofsté reflecteert op de balans tussen controle en vertrouwen in de bestuurskamer naar aanleiding van haar rol als toezichthouder bij DNB, vlak na de kredietcrisis. De reflex na een systeemfalen is volgens haar steevast dezelfde: ‘Meer regels, meer wetgeving. Maar juist in de financiële sector is vertrouwen de eigenlijke grondstof. We bankieren bij instellingen niet omdat we de wet kennen die hen dwingt zich te gedragen, maar omdat we er vertrouwen in hebben.’
Laat je spiegelen: de hofnar als tegenkracht
Die tegendenker waar Van Geest het al over had – iemand die anderen een spiegel voorhoudt – is het onderwerp van de presentatie van de Profnarren Juri Hoedemakers en Tim de Zeeuw. De nar was in de middeleeuwen en de vroegmoderne tijd de enige die de vorst ongezouten de waarheid mocht vertellen. ‘De hofnar duwde de koning de spiegel in zijn snufferd’, zoals Hoedemakers het kernachtig formuleert. Dat leidde tot reflectie, reflectie leidde tot nieuwe inzichten, en nieuwe inzichten leiden tot betere beslissingen. Dat was toen zo en is nu niet anders. Dus zou de ideale toezichthouder zich niet sterk spiegelen aan zo’n hofnar? De uitdaging is om de verschillende rollen van de hofnar te integreren in moderne governance. Helaas, in de praktijk is lang niet iedere toezichthouder iemand die anderen de spiegel voorhoudt, constateert Baptiest Coopmans, commissaris bij een aantal grote Nederlandse ondernemingen. Coopmans wijst erop dat een goede commissaris in de kern zeer onafhankelijk moet kunnen zijn in zijn of haar oordeel en handelen. ‘De vraag is of dat wel allemaal kan in een relatief kleine Nederlandse commissarissenwereld, waar we elkaar veel tegenkomen, en waar dus afhankelijkheidsrelaties ontstaan.’ Meer breedte en diversiteit in raden van commissarissen zou het voeren van moeilijke gesprekken aanzienlijk gemakkelijker maken, denkt hij.
Het gevolg is maar al te vaak wat Van Eijbergen ‘pluralistic ignorance’ noemt: iedereen in de vergaderzaal gaat ervan uit dat de anderen wél tevreden zijn, en zwijgt. Totdat één iemand durft te zeggen wat hij werkelijk denkt. ‘Dan komt het gesprek op gang’, aldus Van Eijbergen. Zolang niemand dat doet, daalt de gemiddelde intelligentie van de groep – en neemt die groep meer risico dan elk individu afzonderlijk zou doen.
Maar hoe dat gesprek op gang te brengen? Coopmans constateert dat een tijdige of juiste interventie sowieso altijd de grote uitdaging is. ‘Dat is niet alleen als commissaris ingewikkeld, maar ook in de privésfeer. Je bent vaak te snel, te laat of je spreekt zelf te veel. Timing is alles.’ In de praktijk kan een kleine doorslaggevende interventie voldoende zijn. Coopmans noemt voorbeelden als een één-op-één-gesprek met een bestuurder buiten de vergadering om, om daarna af te spreken dat de bestuurder het onderwerp zelf in een volgende bijeenkomst inbrengt. Of toestaan dat de behandeling van een onderwerp wordt uitgesteld, maar er dan meteen op aandringen dat het zo snel mogelijk terugkomt op de agenda. En zoals gezegd: juist dit soort interventies kan effect sorteren. Vandaar ook dat Van Geest hoopt dat de 200 aanwezigen zich de volgende werkdag zullen afvragen: ‘Welk klein ongemak kiezen we vandaag, om het grote ongemak morgen te voorkomen?’
Den Ottolander sluit af met de oproep om zelf in de spiegel te kijken, ook al bevalt wat je ziet niet, om je te laten spiegelen en te accepteren wat je terugkrijgt, en om eens achter de spiegel te kijken om een andere werkelijkheid te ontdekken. Gestut door vertrouwen en integriteit kunnen stappen worden gezet om beter zicht te krijgen op de werkelijkheid.
Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl
Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 04 2026.