De toegevoegde waarde van HR in turbulente tijden

Wicked problem
De digitale transformatie is een klassiek voorbeeld van een wicked problem, ofwel een zeer gecompliceerd probleem waarvoor geen eenduidige oplossing aan te wijzen valt. Bij zo’n wicked problem staat de menselijke behoefte centraal en omdat er een groot aantal variabelen meespeelt (demografisch, economisch, sociaal, technologisch, ecologisch en politiek) zijn alle disciplines van een organisatie erbij betrokken en bestaat er zoals gezegd niet één aanpak of één oplossing. Het leiderschap is zowel deel van de oplossing als van het probleem. Tot slot zijn er meerdere stakeholders betrokken met soms tegengestelde belangen.
De aanpak van een wicked problem begint bij het krijgen van een helder beeld van relevante ontwikkelingen. Er zijn verschillende structurele veranderingen zichtbaar. Op de eerste plaats de snelle ontwikkeling van technologie – ooit slechts een middel, maar inmiddels aanjager van de businessstrategie. Processen worden steeds meer datagedreven: het volume verdubbelt momenteel iedere acht maanden (zoals blijkt uit het Deloitte-onderzoek the future of work) en het aantal bedrijven dat data in het hart van processen sluit, neemt toe.

Veranderende workforce
De tweede grote ontwikkeling betreft onze workforce. De traditionele inrichting van de organisatie als groep mensen die aan de realisatie van een gemeenschappelijk doel werkt, verdwijnt steeds meer naar de achtergrond. Er is veel geschreven over het beruchte onderzoek van Oxford University uit 2013, waarin wordt gesteld dat over tien jaar circa de helft van de banen zou zijn verdwenen als gevolg van de volgende slag in automatisering. Deloitte schat in dat alleen al in het Verenigd Koninkrijk de komende tien jaar 11 miljoen banen verdwijnen. Daar komt wel iets voor in de plaats: zoals ‘nieuwe’ arbeidsrelaties (ons land telt bijvoorbeeld 1,4 miljoen freelancers) nieuwe manieren van werken in teams (denk aan meer diversiteit, maar ook aan sneller wisselende rollen), en nieuwe visies op werk die sterk beïnvloed worden door de aanwezigheid van vijf generaties op de werkvloer. Millennials zijn nu al goed voor de helft van de beroepsbevolking in de Verenigde Staten, waar 41 procent van de beroepsbevolking werkzaam is in de eerder genoemde gig-economy, en voor meer dan 60 procent in andere landen. Deze nieuwste generatie kijkt anders naar werkrelaties dan langer zittende medewerkers – uit het millennial- onderzoek van Deloitte blijkt bijvoorbeeld dat 80 procent van de millennials zijn of haar leidinggevende zou willen beoordelen.

Zachte skills worden belangrijker
Technologie en de snel veranderende arbeidsmarkt hebben grote impact, net als het feit dat de markten waarop bedrijven actief zijn, meer wereldwijd verbonden zijn dan ooit. Transparantie neemt toe, consumenten worden kritischer en dat leidt ertoe dat onderscheidend vermogen realiseren op processen, producten of prijs vrijwel onmogelijk wordt.
Deze drie veranderingen hebben ook impact op de mensen binnen organisaties. De verschuiving van product- en dienstengericht werken naar het realiseren van customer missions – waarbij relevantie voor klanten voorop staat – heeft gevolgen voor de wijze waarop organisaties hun werkprocessen organiseren. Juist in een economie waar digitalisering oprukt, maken mensen het verschil door onderscheidend vermogen te realiseren. Methodieken zoals design thinking (een proces van zes stappen om complexe problemen te tackelen), rapid prototyping en het werken met minimal viable products worden veel belangrijker. Hierbij zijn ‘zachte’ skills zoals empathie, lerend vermogen en communicatieve vaardigheden essentieel. Daarnaast hebben bedrijven steeds vaker mensen nodig die in verschillende rollen uit verschillende competenties en kennisgebieden kunnen putten. Moderne organisaties zijn meer fluïde van karakter en georganiseerd als ecosystemen van professionals. Dat is nodig om als organisatie snel te kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Als onze behoefte aan competenties verandert, zullen we in toenemende mate op een andere manier aan talent moeten zien te komen. In Europa houdt de arbeidsmarktkrapte aan tot circa 2040 en de inschatting van Deloitte is dat in 2030 China, India en Brazilië de grootste exporteurs van gekwalificeerd talent zijn.

‘Luchtverkeersleider’
Uit het HR Trends-onderzoek van Deloitte (2018) onder 11.000 respondenten uit 124 landen blijkt dat bestuurders zich zorgen maken over deze veelheid aan veranderingen: 38 procent van respondenten maakt zich zorgen om het gebrek aan voorspelbaarheid van deze nieuwe workforce. Slechts 16 procent van de bedrijven is ervan overtuigd dat alle noodzakelijke maatregelen zijn genomen om hier effectief mee om te gaan. Die zorg is grotendeels terecht. In veel organisaties blijven processen en procedures op het gebied van management en talentmanagement achter op de ontwikkelingen. De HR-strategieën die bedrijven hanteren, bestaan nog vaak uit losse onderdelen die te weinig teruggrijpen op een duidelijke overkoepelende visie op talent. Bekende voorbeelden zijn de in beton gegoten functiebeschrijving of de verplichting vijf dagen per week op kantoor aanwezig te zijn. Die incrementele aanpak van vernieuwing van het talentmanagement is voor een deel verklaarbaar door de taakgerichte inrichting van HR-organisaties: onderdelen als recruitment, administratie of training zijn apart georganiseerd en sommige processen zijn geoutsourced. Transformeren is echter noodzakelijk en essentieel voor de middellangetermijnstrategie en vraagt om scherpe keuzes, ook op het gebied van hoe werk georganiseerd is. Een van de belangrijkste vragen is: welke capabilities en skills hebben we nu en in de nabije toekomst nodig om succesvol en relevant te kunnen blijven? Een vraag die hier direct bij opkomt, maar die veel bedrijven uit de weg gaan: wat ga je doen als je die skills níet kunt vinden of niet weet aan te trekken? Interessant is dan ook de vraag wie de ‘luchtverkeersleider van HR’ is, die ervoor zorgt dat alle oplossingen op het vlak van de organisatie (als ‘verzameling’ van mensen met een gezamenlijk doel) consistent en coherent zijn.

Duidelijke oplossingsrichting
Helaas bestaat er geen one size fits all-oplossing voor een wicked problem. Vrijwel iedere organisatie heeft zijn eigen legacy, een eigen cultuur en eigen DNA. Er is wel een duidelijke oplossingsrichting. Het opbouwen van een toekomstbestendige workforce begint bij het begrijpen van de businessstrategie (where to play, how to win) en het identificeren van de capabilities (waar moeten wij als bedrijf goed in zijn), hier gaat het nog niet om individuele competenties.
Een volgende stap is segmenteren: welke rollen binnen de organisatie voegen de meeste waarde toe en waar zijn de grootste tekorten zichtbaar? De resultaten hiervan zijn bepalend voor een samenhangende workforcestrategie, die méér omvat dan alleen recruitment. Die strategie begint bij het creëren van een consistente en coherente employee experience – van recruitment tot behoud – waarbij HR-processen gericht op leren en ontwikkelen, loopbaanontwikkeling en leiderschap vloeiend in elkaar overgaan. Tekorten kunnen overigens ook opgevuld worden met andere oplossingen, zoals verdere automatisering (ook: assisted AI), outsourcing, offshoring en alternatieve arbeidsrelaties. Tot slot kunnen ook nieuwe werkmethoden en andere vormen van samenwerking bijdragen aan succes.

Leren van Netflix
Gelukkig zijn er steeds meer organisaties die een expliciete en samenhangende workforce strategy formuleren. Daarbij ligt het accent op de rol van de HR-‘luchtverkeersleiding’, die alle onderdelen onderling en met de businessdoelstellingen moet verbinden. Een goed voorbeeld hiervan is Netflix. Deze organisatie is erin geslaagd om de cultuur op rigoureuze wijze leidend te laten zijn in de besturing van de organisatie. Dat heeft geleid tot een omgeving met extreem duidelijke doelen en verwachtingen. Dat betekent bijvoorbeeld dat medewerkers zeer bovengemiddeld worden beloond, maar ook zeer streng worden beoordeeld en dat zij de volledige verantwoordelijkheid nemen voor het relevant en op peil houden van hun competenties, voor nu en in de toekomst. Netflix-medewerkers zijn dus zeer toekomstgericht en ingesteld op doorlopend aanpassen en leren.
In de Netflix-cultuur is het (organisatiegericht) leiderschap verbonden met persoonlijk leiderschap. Dat geldt ook voor het management, dat vanuit de sterke cultuur heel goed begrijpt hoe nauw de werving en selectie luistert, waardoor de business in staat is het allerbeste uit de markt te halen. Bij Netflix is de rol van HR sterk gericht op ‘high touch’-activiteiten, zoals coaching. Het voorbeeld van Netflix laat zien dat een sterke strategie en een sterke cultuur hand in hand gaan. Scherpe keuzes maken betekent ook het durven verbinden van consequenties aan uitkomsten. Daarbij zal het senior management het gesprek moeten aangaan met medewerkers en managers: in welke mate delen zij de strategie en in hoeverre sluiten hun competenties aan? Wat ons betreft ligt er voor HR een stevige uitdaging om – in plaats van ‘transactionele gesprekken’ over de waan van de dag – het gesprek op te starten over de toekomstige bemensing van de organisatie.

Gepubliceerd in Management Scope 07 2019