De onschatbare waarde van verandervermogen
Nu digital de grote aanjager is geworden in de ontwrichting van veel verdienmodellen, is onvoorspelbaarheid het nieuwe normaal. De innovatiesnelheid neemt exponentieel toe en niemand weet precies hoe markten er over enkele jaren zullen uitzien. Traditionele investeringen zoals in fabrieken, gebouwen en machines kunnen netto contant worden gemaakt: alle uitgaven en winsten worden gewaardeerd naar het moment dat de intevesteringsbeslissing wordt genomen. Dat kan met digital niet, doordat innovaties elkaar zo snel opvolgen. Daardoor krijgen de investeringsdilemma’s van bestuurders een ander gezicht.
Bij innovatie onder enorme tijdsdruk speelt emotie een grote rol. Doemscenario’s over wat er allemaal gebeurt als de boot wordt gemist, kunnen een nuchtere besluitvorming in de weg zitten. Wanneer markten onzeker zijn, biedt de reële optie-analyse houvast. Een reële optie stelt bestuurders in staat in te grijpen bij een tussentijdse verandering door het recht, niet de verplichting, een beslissing te nemen. De reële optie- aanpak is een aanvulling op reguliere kosten-batenanalyses.
Dit vereist een woordje uitleg. Bestuurders willen flexibiliteit: de mogelijkheid om bij gunstige ontwikkelingen kansen te benutten waardoor de gehele onderneming hoger door de markt wordt gewaardeerd, zoals door de toepassing van artificiële intelligentie. Wendbaarheid komt (ook) neer op het creëren van de mogelijkheid om meerdere opties te kunnen verzilveren en snel te kunnen switchen. De uitgaven om een nieuwe kans te kunnen benutten, moeten dan zo laag mogelijk zijn (opportuniteitskosten), evenals reeds gedane uitgaven die nooit meer ongedaan kunnen worden gemaakt (verzonken kosten).
Onomkeerbare keuzes?
Wanneer er al veel geld is geïnvesteerd in prestigeprojecten, hebben bestuurders de neiging om door te gaan op de ingeslagen weg. Een reactie als ‘er is al zoveel aan dit IT-project uitgegeven, we kunnen nu niet meer terug’, is begrijpelijk, maar betekent vaak ook dat nieuwe kansen geen ruimte krijgen. Dat hebben we geleerd in het verleden: tot jaren geleden vergden klassieke investeringen in IT, zoals het grootschalig invoeren van enterprise resource planning (ERP) of het consolideren van datacenters, een zwaar besluitvormingsproces. Er moesten aan het begin van dat soort megaprojecten onomkeerbare en uitsluitende keuzes worden gemaakt: of keuze A of keuze B. Maar bij digitale transformatie gaat het niet om of-of, maar om en-en: laagdrempelig investeren in meerdere opties én op het juiste moment de nodige vervolginvesteringen doen. Veel experimenteren met concrete resultaten in de vorm van minimal viable products ofwel het minimaal werkbare product en het direct kunnen uitrollen van nieuwe softwarecode, vergt een IT-omgeving die dat aankan.
Experimenteren als tweede natuur
De gestage opkomst van DevOps, een werkmethode waarbij ontwikkelteams zelf alles in de hand hebben, zorgt voor meerdere opties. Doordat er steeds meer kant en klare blokken aan (herbruikbare) softwarecode beschikbaar zijn, lopen zowel de opportuniteitskosten als de verzonken kosten sterk terug. Wie gebruik wil maken van chatbots, machine learning, geo tagging, natural language processing (NLP) of robotic process automation (RPA) kan dit tegenwoordig ‘uit de cloudmuur trekken’ en integreren met behulp van open application programming interfaces, ofwel API’s. De fundamentele technologietrend van software als ontelbare, uitwisselbare legosteentjes, zorgt ervoor dat experimenteren – met als vervolgopties ‘weggooien’, ‘opschalen’ of ‘vervangen’ – een tweede natuur gaat worden in de ontwikkeling van digitale proposities.
Aanpassen is niet voldoende
Het grootste obstakel voor het hanteren van de reële optie- aanpak is het huidige IT-landschap binnen grote organisaties. Een groot deel van de systemen uit dat landschap is monolithisch opgebouwd: weliswaar stabiel, maar inflexibel. Tegelijkertijd zijn veel van de kernapplicaties essentieel voor de primaire processen van de organisatie en dus niet gemakkelijk te vervangen door een standaardapplicatie uit de cloud. Essentiele broncode en contextuele kennis uit die applicaties moet worden geëxtraheerd. Het is niet voldoende om bestaande applicaties simpelweg ‘aan te passen’, zodat ze geschikt worden voor publieke cloud computing, ofwel replatforming. Met die aanpak kunnen nieuwe kapitaalinvesteringen weliswaar worden voorkomen, maar replatforming brengt organisaties niet de wendbaarheid die nodig is. Echte wendbaarheid komt juist tot stand in de applicatielagen waar de mogelijkheden liggen om te integreren met nieuwe technologie. Deze ombouw is wezenlijk anders van karakter: alle mogelijke kansen blijven reële opties. Je zult eerst de kern van het flexibiliseringsprobleem moeten aanpakken: softwarecode in moeilijk vervangbare kernsystemen ‘schoonwassen’. De technische term daarvoor is refactoring, ofwel het herstructureren van de broncode. Kortom, het is niet de migratie naar cloud die je wendbaar maakt, maar het aanpassen van softwarecode in bestaande applicaties. Wanneer bestuurders alleen kijken naar de totale uitgaven aan IT, ofwel de total cost of ownership (tco), heeft wendbaarheid geen zichtbare waarde. Aan de ene kant van het spectrum is de IT-wereld snel en wendbaar. Aan andere kant van het spectrum is IT stabiel en langzaam. Langzame IT met een lage tco is op papier beter dan snelle IT met een hogere tco. Een te eenzijdige focus op tco zorgt ervoor dat bestuurders in slaap sukkelen. Het nieuwe eigen vermogen in een onvoorspelbare, sterk digitaliserende wereld is verandervermogen.
Winnaar
Bestuurders zullen bij de digitale transformatie naar het bredere IT-plaatje moeten kijken. Hoe meer disruptie aan de orde is, hoe groter het belang van wendbaarheid is en hoe meer ruimte je zou moeten bieden aan refactoring van relevante kernsystemen. Organisaties die optimaal wendbaar zijn, kunnen maximaal profiteren van de vrijheid om meerdere opties uit te oefenen. Daarmee ontstaat de omgeving waarin bestuurders echt flexibel zijn om hun onderneming door de digitale disruptie heen te loodsen en als winnaar uit de bus te komen.
Tekst door Michel van de Coevering, cfo van Schuberg Philis en Marco Gianotten, directeur van IT-onderzoeksbureau Giarte. Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 06 2018.