Model voor verantwoord en bewust beloningsbeleid
De thematiek rond topsalarissen en bonussen houdt de gemoederen in de lage landen sinds jaar en dag bezig. Je kunt geen krant openslaan, geen actualiteitenrubriek raadplegen of er wordt bericht over topsalarissen en bonussen, je kunt Facebook of Twitter niet openen of er is ophef over. Waar het volgens mij steeds misgaat, is dat bedrijven bij het toekennen van salarissen en hoge bonussen – los van de vraag of deze laatste ethisch verantwoord zijn – vooral kijken naar en zich verschuilen achter het gedrag van de markt. Ze vragen zich vaak onvoldoende af of hun aanpak wel werkt voor de eigen onderneming. Dat kopieergedrag verbaast mij, moet ik zeggen, want de thematiek en vormgeving van de topsalarissen geven bedrijven en instellingen juist de mogelijkheid om te laten zien waar zij voor staan en wat zij belangrijk vinden. Zowel richting de topmensen zelf als richting het personeel, de stakeholders en de maatschappij. Het is tijd voor maatwerk en afstemming, én voor een oproep: durf het anders te doen.
Remuneratiefilosofie
Vanuit het Executive Remuneration Research Centre van Vlerick Business School heb ik met een aantal collega’s aan de hand van input uit de praktijk een model ontwikkeld dat raden van commissarissen kan helpen met de complexe thematiek van wat internationaal de executive reward wordt genoemd, de beloning van de topbestuurders. Daar moet ik meteen bij aantekenen dat ‘beloning’ verder gaat dan louter keiharde euro’s. Ons model is behulpzaam bij het definiëren van de juiste beloningsprincipes. Daarbij is er vooral aandacht voor de strategische keuzes van een bedrijf of instelling. Iedere onderneming kan op deze manier een eigen remuneratiefilosofie of -strategie ontwikkelen, waarbij de beloning wordt gekoppeld aan de bedrijfsstrategie en de specifieke bedrijfscontext. Zo’n strategie impliceert scherpe keuzes, waarbij partijen op zoek moeten naar antwoorden op een aantal belangrijke vragen. Vragen als: met wie willen we ons als bedrijf vergelijken? Waar bevinden wij ons in de markt? Of beter nog: waar wíllen we ons bevinden in die markt? Op welke beloningsinstrumenten willen we focussen? Is dat het vaste salaris of willen we flexibiliteit inbouwen? Het zijn vragen waarbij – laat dat duidelijk zijn – ‘het goede antwoord’ niet bestaat. Het gaat om de achterliggende filosofie of strategie. Wat voor de ene partij volstaat, zal voor de andere partij onvoldoende zijn. We merken dat ons model dan helpt om de juiste discussie te voeren, waarbij verschillende opinies aan bod kunnen komen, maar vervolgens ook keuzes moeten worden gemaakt en de neuzen uiteindelijk dezelfde kant op moeten wijzen.
Vijf thema’s
In het door Vlerick Business School gehanteerde model voor de executives-beloningsstrategie moeten keuzes worden gemaakt bij vijf verschillende thema’s. Schematisch gezien lijkt ons model het meest op een Griekse tempel, een tempel met drie stevige pilaren en een sierlijk fronton erbovenop. Ik zal kort uitleggen uit welke kernwaarden en thema’s de beloningstempel is opgebouwd. Allereerst de drie zuilen. Zij staan voor de drie kernvragen – en bijbehorende subvragen – die in de beloningsstrategie een antwoord behoeven.
Criteria voor de beloningsgrondslag
Zuil 1 van onze Griekse tempel behelst de belangrijke vraag: waarvoor willen bedrijven belonen? Het antwoord vereist een nauwgezette definitie van de criteria op basis van de bedrijfsstrategie, meestal aan de hand van key performance indicators (KPI’s), de indicatoren waaraan de prestaties van een bedrijf zijn af te lezen. Voor welke kpi’s kiezen bedrijven eigenlijk en waarom? Het maken van de vertaling van de bedrijfsstrategie en -doelstellingen naar indicatoren die op hun beurt worden doorvertaald in het beloningsbeleid, blijkt een uiterst complexe oefening te zijn. Kiezen bedrijven voor financiële of niet-financiële KPI’s? Focussen zij bij het uitkeren van bonussen op winstgevendheid en aandelenkoersen? Of gaat het ook om klanttevredenheid of zelfs werknemerstevredenheid? Telecombedrijf KPN kijkt bij het beloningsbeleid bijvoorbeeld in hoge mate naar klanttevredenheid én naar reputatie. Retailer Tesco kiest voor een benadering waarbij met name de stakeholders zwaar wegen. De focus bij hun remuneratiebeleid ligt op customers, colleagues en supplier satisfaction.
Beloningsmix
Zuil 2 van de tempel wordt gevormd door de kernvraag: hoe belonen bedrijven? Daar horen automatisch allerlei subvragen bij. Wat is de mix die zij willen? Hoe is de verhouding tussen vaste en variabele beloning? En hoe is binnen de variabele beloning de verhouding tussen bonussen op de korte termijn en bonussen op de lange termijn? Vragen die ook aan bod komen: wat is het belang van een stevig pensioenplan? Of moet de spreekwoordelijke auto van de zaak – of exclusiever: privévliegtuig en penthouse – beschikbaar worden gesteld? Verder moet van tevoren al worden nagedacht over wat in Vlaanderen de opzeggingsvergoeding heet en wat in Nederland bekendstaat als de oprotpremie. Ons model wil bedrijven echt keuzes laten maken over hoofd- en bijzaken, in casu belangrijke en minder belangrijke beloningscomponenten.
Benchmarking
De derde zuil van de beloningstempel stelt vragen over de positionering van bedrijven. In welke markt zit de onderneming en waar positioneert zij zich? Met wie wil het bedrijf zich vergelijken en waarom? Bedrijven moeten vooral zelf een antwoord op deze vragen formuleren en dit niet uitbesteden aan consultants, zoals nu nog vaak gebeurt. Misschien is het helemaal niet logisch dat AEX-bedrijven zich met elkaar vergelijken als het om topsalariëring gaat. Misschien moeten deze ondernemingen eerder binnen de eigen sector kijken. Een voorbeeld van een bedrijf dat meerdere referentiekaders hanteert bij de beloning van zijn topfunctionarissen is farmaceut GlaxoSmithKline (GSK). Voor de beloning van de chief financial officer keek GSK naar zijn collega’s bij bedrijven die tot dezelfde beursindex behoren; voor de beloning van de chief innovation officer dienden vergelijkbare functies in de farmaceutische sector als oriëntatiepunt.
Kernwaarden
De drie zuilen van het Vlerick Business School-model staan. Op naar het fronton dat boven op de zuilen is bevestigd. Daar bevinden zich de echte kernwaarden van een bedrijf: de executive reward principles en de executive reward governance, de beloningsprincipes en de manier waarop de besluitvorming hieromtrent bestuurlijk is geregeld.
Bij de beloningsprincipes hoort onder meer een antwoord te komen op de vraag in welke mate een bedrijf naar gelijkheid binnen de top streeft. Elektronicaconcern Apple heeft uit oogpunt van collegialiteit de salarissen van alle topmanagers, met uitzondering van de ceo, gelijkgetrokken, ook al weet het bedrijf dat de markt andere salarissen zal betalen aan de cfo dan aan de chro. Andere belangrijke principes: in welke mate streven ondernemingen naar aandeelhouderschap van de bedrijfstop op lange termijn? En: in hoeverre willen zij de beloning laten fluctueren met de prestaties?
De beloningsdiscussie kent ook een bestuurlijke kant. Bij de besluitvorming rond de beloning moet bijvoorbeeld worden nagedacht over de vraag hoeveel vrijheid een rvc krijgt. In hoeverre heeft de rvc discretionaire bevoegdheden? Het woord discretionair staat de laatste tijd in een kwaad daglicht, maar er is niets mis met een rvc die om goede redenen besluit een bonus niet uit te keren of andere aanpassingen door te voeren. Bedrijven kunnen ook kiezen voor investor engagement, waarbij zij actief de discussie met investeerders en aandeelhouders aangaan en om input vragen. Tot slot hoort bij dit aspect van de beloningsfilosofie de vraag hoe transparant bedrijven willen zijn. Ook dat is een keuze waar een rvc zich een duidelijke mening over moet vormen.
Kleur
Eenduidige antwoorden op al deze vragen bestaan niet. Voor elk bedrijf zullen de uitkomsten anders zijn. Beursgenoteerde ondernemingen zullen vermoedelijk sneller kiezen voor beloning in de vorm van aandelenpakketten. Innoverende bedrijven zullen voorstander zijn van het belonen op product development. Weer andere bedrijven hechten waarde aan het belonen van projecten met een sterke strategische focus. Ook zullen er bedrijven zijn die puur voor rechttoe rechtaan winstgevendheid (blijven) gaan.
Hoe dan ook, het instrument om tot een afgewogen keuze te komen is er. Het is onze ambitie om aan de hand van bovenstaande vragen en thema’s het debat met raden van commissarissen hierover aan te gaan. Het wordt tijd voor een beloningsbeleid met kleur.
Tekst door Xavier Baeten, professor reward management & sustainability van Vlerick Business School. Baeten interviewt en schrijft voor Management Scope over management. Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 09 2018.