Verbindend leiderschap is niet vanzelfsprekend
Het hoeft geen betoog dat de samenleving op allerlei fronten toe is aan een systeemverandering. De noodzaak daartoe bestaat al langer, maar de afgelopen tijd is dat helemaal duidelijk geworden: de verstoorde toevoerketens, toenemende ongelijkheid in de samenleving, energiecrisis en andere crises vormen stuk voor stuk rode vlaggen. Ook op organisatieniveau blijkt maar al te vaak dat er ingrijpende – radicale – veranderingen moeten worden doorgevoerd. Als het niet de digitale transformatie is die schreeuwt om aandacht, dan is het wel het ESG-beleid of de war for talent die om verstrekkende maatregelen vraagt.
De uitvoering is het probleem
Veel organisaties zijn echter vooral bezig met optimaliseren van en schaven aan hun bestaande diensten en producten. Daarmee krijg je dus meer van hetzelfde, of hetzelfde op een efficiëntere manier. Maar dat model lijkt zijn langste tijd te hebben gehad. Anderzijds is radicale verandering (en de daarmee gepaard gaande ambiguïteit) vaak een lastige onderneming. Zoals Maslow al liet zien, zijn zekerheid, veiligheid en geborgenheid de belangrijkste behoeften, meteen na zaken als eten, seks en andere biologische behoeften. Radicale verandering zorgt voor veel onrust (bijvoorbeeld onder werknemers, of aandeelhouders) en bovendien is de uitkomst ongewis.
Voor leiders in de organisatie is het lastig om de noodzakelijke veranderingen in goede banen te leiden. Een visie ontwikkelen en formuleren is niet zo’n kunst, sterker nog: ik denk dat vrijwel iedereen dat wel kan. De pijn zit ’m bij de meeste organisaties in de koppeling van die visie met de uitvoering. Want zeker nu allerlei ontwikkelingen zich steeds sneller en minder voorspelbaar voltrekken, kunnen plannen en maatregelen die vandaag zinvol lijken, morgen alweer achterhaald zijn.
Transparantie en verbindend leiderschap
Om de complexe problemen het hoofd te bieden, is wendbaarheid – agility – een eerste vereiste. Transparantie en verbindend leiderschap zijn hierbij key. Dat wil zeggen dat de top niet de pretentie heeft anderen wel even te vertellen wat zij moeten doen. Er zijn leiders nodig die zich juist zeer bescheiden opstellen en luisteren naar wat anderen te melden hebben, en die op grond van die informatie komen tot besluiten komen. Dergelijk leiderschap kenmerkt zich door consistentie en is gebaseerd op waarden – niet op financiële prestaties, want daar wordt vrijwel niemand echt warm of koud van. Verbindende leiders bekleden geen uitzonderingspositie, maar volgen de regel practice what you preach. Dit leiderschap is tolerant ten aanzien van fouten en gunt mensen op de werkvloer veel beslissingsvrijheid: daar leer je tenslotte van. Daarnaast is het door en door communicatief: de leiders laten keer op keer zien hoe waardevol ze de input van anderen achten.
Met verbindend leiderschap creëer je vertrouwen. Misschien dat verbindende leiders niet altijd even snel tot maatregelen komen – de complexiteit van de besluitvorming is nu eenmaal groot wanneer je allerlei mensen laat meedenken en -praten – maar zo nemen ze wel de beste besluiten. Het vermogen van de organisatie om zich goed aan te passen aan veranderende omstandigheden wordt door verbindend leiderschap maximaal gestimuleerd. Verandering en verbinding gaan dus zeker samen.
Pavlovreactie
Maar waar gaat het in de praktijk dan mis? Er kan van alles misgaan, maar vaak nemen leidinggevenden, met name aan de top, snel beslissingen gebaseerd op aannames en behaalde resultaten uit het verleden. De focus in dit geval ligt te veel op (snelle) verandering. Daadkrachtig, dat zeker, maar het is een Pavlovreactie die onvoldoende doordacht is om de vaak zeer complexe problemen waarmee leiders worden geconfronteerd op te lossen. Dat leidt er al snel toe dat andere mensen in de organisatie zich niet gekend voelen: hun wantrouwen ten opzichte van leidinggevenden stijgt, hun bereidheid om mee te werken aan de genomen besluiten neemt af. Ofwel: de verbinding neemt af.
Toxisch gedrag
Verbindend leidinggeven is dan ook makkelijker gezegd dan gedaan. Het belang ervan wordt benadrukt, maar men handelt er niet naar. Leiders staan namelijk constant onder druk. Onderzoek toont aan dat gedrag dat onder normale omstandigheden functioneel en effectief is, onder druk ineens disfunctioneel en toxisch kan worden. Gedrag dat in het meest extreme geval zelfs schadelijk is voor de organisatie. Onder aanhoudende druk kan perfectionisme leiden tot besluiteloosheid, kan zelfverzekerdheid doorschieten naar het vertonen van ego-gedrag en het spelen van politieke spelletjes, in plaats van samen te werken met anderen. Wat ook maar al te vaak meespeelt is dat mensen aan de top weinig feedback krijgen en daardoor een kokervisie kunnen ontwikkelen. Dan blijkt communicatie ineens een stuk lastiger.
Datgene wat je vindt, is nu eenmaal niet per definitie datgene wat je zegt. Datgene wat je zegt is niet per definitie datgene dat wordt gehoord. En datgene dat wordt gehoord is niet per definitie datgene dat wordt geaccepteerd.
Haal de psycholoog binnenboord
Kortom: verbindend leiderschap zit zogezegd niet in ons systeem. Maar hoe fijn zou het zijn als je dan iemand hebt die je op je valkuilen wijst en die je proactief kan adviseren? Organisatiepsychologen zijn gewend om dit te herkennen en om te interveniëren als het besluitvormingsproces dreigt te ontsporen. Zodoende kunnen ze ertoe bijdragen dat de raad van bestuur beter leiding gaat geven. Zeker wanneer ze een onafhankelijke positie bekleden en niet voor een eigen positie binnen de onderneming hoeven op te komen. Een organisatiepsycholoog die op permanente basis zitting heeft in de raad van bestuur is onderdeel van het systeem. Een organisatiepsycholoog die vrij is om de interactie tussen de leden van de raad van bestuur te monitoren, en die de leden naar eigen inzicht kan attenderen op hun onbewuste drijfveren, vooroordelen en blinde vlekken… een organisatiepsycholoog die kan adviseren hoe leiders beter kunnen samenwerken en verbindend leidinggeven in hun organisatie kunnen stimuleren… zo’n organisatiepsycholoog wens ik elke raad van bestuur toe.
Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 10 2022.