Maak van je voorganger geen opponent

Maak van je voorganger geen opponent

Auteur: | Beeld: Yvonne Kroese | 10-03-2021

Het lijkt een ijzeren wet: bij een wisseling van de wacht in de board wil een nieuwkomer een eigen stempel drukken. Te vaak wordt onnodig over de legacy van vertrekkende c-level-bestuurders heen gewalst. Artie Debidien, cio van NN International, constateert dat het ook anders kan: verder bouwen op wat je voorganger heeft neergezet, met respect voor elkaars persoon en aanpak. 

Een wisseling aan de top verloopt zelden zonder wrijving. Die klassieke strijd wordt nergens mooier verbeeld dan in de film The Two Popes (nog steeds te zien op Netflix), een hartverwarmende mengelmoes van feiten en fictie over paus Benedictus XVI (Anthony Hopkins) en zijn uiteindelijke opvolger Franciscus (Jonathan Pryce). Benedictus XVI was in 2013 de eerste paus in 600 jaar die vrijwillig afstand nam van het paussschap. Voor zijn abdicatie bemoeide hij zich nog wel met zijn beoogd opvolger. De dynamiek tussen de twee kerkleiders lijkt een klassiek geval van incompatibilité d’humeur. Benedictus XVI is conservatief en rigide, de kardinaal die in aanmerking komt om het stokje over te nemen vooruitstrevend, plooibaar en minder rechtlijnig. De grote stijlverschillen tussen de twee leiders leiden tot een theologische battle die geen breekpunt maar juist een vertrekpunt vormt: de mannen blijken elkaar te respecteren, elkaars fouten te kunnen vergeven en zelfs gevoelens van vriendschap te koesteren – onvergetelijk in beeld gebracht in de scènes waarin gezamenlijk een pizza verorberd wordt in de Sixtijnse kapel en het moment dat de nieuwe paus Franciscus, een gepassioneerd voetbalfan, samen met zijn voorganger naar de WK-finale van 2014 tussen Duitsland en Argentinië kijkt. 


De vloek van de voorganger
Rondom ‘abdicaties’ in de top van bedrijven gaat het er vaak geheel anders aan toe. Voordat ik als cio van NN International aantrad, was ik vier jaar lang cio van een bank waar ik een veranderprogramma inzette om een modern IT-bedrijf te worden, met een passende business- en klantstrategie gericht op groei. De transformatie naar de gewenste multi sourcing-strategie omvatte onder meer rationalisatie, simplificatie van de architectuur, het re-platformen van businessapplicaties naar saas cloud solutions en een transitie van de generieke IT-applicaties naar een private cloud-omgeving. Al met al een flinke verbouwing, waarvoor ik volop nieuw talent aantrok. Na vier jaar rondden we het gigantische veranderprogramma af: mijn taak zat erop en ik wenste mijn opvolger veel geluk. Die bleek echter een andere koers te varen: de vervolgstappen uit het veranderplan werden getemperd of stilgezet. Dat liet mij niet onberoerd, net als de mensen die vier jaar lang met mij steile bergen hadden beklommen. Het door mij aangenomen talent vertrok.
De actie van mijn opvolger is niet uniek en best te begrijpen. Zelf ben ik ook met regelmaat de opvolger geweest die haar eigen stempel wilde drukken – ik zag niets in een herhaling van zetten. Een vertrekker wil erkenning voor zijn of haar gerealiseerde resultaten, terwijl de opvolger zo snel mogelijk een eigen stempel wil drukken op de strategie en daarom de legacy van de voorganger platwalst. Niemand wil immers in de schaduw van een voorganger blijven staan. Bedrijven ‘drukken’ opvolgers vaak (onbewust) in de rol van iemand die korte metten maakt met het werk van een teruggetreden bestuurder – hoe geliefd iemand ook was, vaak komt er na diens vertrek kritiek op zijn of haar stijl, een impliciete aansporing voor de opvolger om de zaken anders aan te pakken. Een enkele bestuurder lijkt juist haast boven elke kritiek verheven en daarin schuilt een vergelijkbaar gevaar: opvolgers kunnen zo het idee krijgen te moeten overtoepen.
Het verlangen om schoon schip te maken vanuit een eigen signatuur is kortom een menselijke reflex, maar de tactiek van de verschroeide aarde is schadelijk en zeker niet in het belang van de organisatie en de continuïteit. Zelfs als er een radicalere wisseling van de wacht nodig is en de top versterking krijgt van iemand die duidelijk een andere bloedgroep heeft dan zijn of haar voorganger, wil dat niet zeggen dat álle legacy verloren moet gaan. Bedrijven betalen een hoge prijs voor het doorbreken van een ingezette langetermijnstrategie waarin veel is geïnvesteerd. Niet alleen financieel en operationeel, maar zeker ook qua impact op de organisatie – het draagvlak voor nieuwe veranderingen kan fors teruglopen.

Ideologische stammenstrijd
Verlies van menselijk kapitaal leidt tot een brain drain en roept de onvermijdelijke vraag op of organisaties zich kunnen wapenen tegen deze destructieve cyclus. Het antwoord is ja. In de zomer van 2020 trad ik aan als cio van NN International en werd daarmee de opvolger van voormalig NN-cio en huidig cio van VodafoneZiggo Candice Dillon. Voor mij was dit de eerste keer dat ik heb ervaren dat een wisseling van de wacht op c-levelniveau niet hoeft uit te lopen op complexe situaties of gevoeligheden tussen de successor en predecessor. Dat kwam door beleid binnen NN – voor senior managers geldt een transitietijd van drie maanden, waardoor een nieuwkomer minstens een maand nauw samenwerkt met zijn of haar opvolger – en door welwillendheid van ons beiden. We constateerden meerdere stijlovereenkomsten tussen ons beiden, maar zeker ook stijlverschillen. Dat laatste was allerminst aanleiding voor een ideologische stammenstrijd. Doordat ons de tijd gegund was te reflecteren op elkaars visie, was er ruimte om te zien dat de basis prima op orde is, en dat op die fundamenten voortgeborduurd kan worden. Candice bouwde aan een team en creëerde alle randvoorwaarden om van haar visie een succes te maken. Dat zorgt ervoor dat ik nu doelgericht kan inzetten op de grote potentie van IT for business.
Die gedachte vonden wij beiden zo kostbaar, dat we dit uit wilden dragen tijdens een virtuele fade in fade out champagne meeting voor alle internationale cio’s, security officers, heads of IT en het lokale team. Die sessie was een mooi moment om toe te lichten hoe ik vanuit mijn cio-rol NN International verder wil brengen, maar vooral om duidelijk te maken dat ik wat Candice heeft neergezet graag als startpunt wil gebruiken. Tot op de dag van vandaag maakt dit alle verschil. De voormalige teams van Candice, in Nederland en internationaal, voelen zich erkend in wat zij neergezet hebben met elkaar. Niemand is vertrokken. Nog belangrijker: iedereen is net zo betrokken als voorheen.

Inclusieve en intelligente successieplanning
Bedrijven hebben baat bij het professionaliseren van het proces van opvolging en het stroomlijnen van de dynamiek tussen de personen die erbij betrokken zijn, om zo kapitaalvernietiging, reputatieschade en afkalvend draagvlak te voorkomen. Er is sprake van een toxisch systeem dat zou moeten transformeren tot inclusieve, intelligente successieplanning. Dit zijn mijn persoonlijke aanbevelingen voor een succesvolle wisseling van de wacht:

1. Wees helder en kweek begrip
Als duidelijk is wat de opdracht van de nieuwe bestuurder is, kan de volgende stap op een mature en afgewogen manier gemaakt worden. Betrek indien mogelijk de bestuurder die opstapt bij het aannameproces van de successor – dat laat ruimte voor gesprek en reflectie op ieders aanpak, en kweekt daarmee begrip.

2. Zorg voor transitietijd
Geef een nieuwe bestuurder de tijd om te acclimatiseren en om samen met de voorganger te kijken naar wat er goed is en wat er beter kan. Dit voorkomt druk om onmiddellijk te performen zonder context.

3. Erken het belang van ambassadeurschap
Dynamiek speelt zich niet alleen rond de koffieautomaat af: sociale media zorgen voor blurred lines. Zelf word ik met regelmaat benaderd door mensen die op het punt staan toe te treden bij organisaties waaraan ik eerder verbonden was. Het is dus van groot belang dat een vertrekker een ambassadeur blijft. Praat met respect over elkaar en maak er geen gewoonte van te klagen over degene die vertrok.

4. Wees onderling transparant
Spelen er sterke emoties? Spreek er als bestuurders binnenskamers open over met elkaar, zodat de emoties geen onderwerp worden bij de koffieautomaat of in de wandelgangen.

5. Lead by example
Bestuurders die op een prettige manier de fakkel doorgeven, inspireren anderen hetzelfde te doen.

Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 03 2021.

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook