Werk is niet meer wat het was

Werk is niet meer wat het was

Auteur: Marjolein Wevers en Egon Hoppe | Beeld: Yvonne Kroese | 10-03-2021

Rampjaar 2020 bracht ook goede dingen. De crisis zorgde voor hernieuwde aandacht voor welzijn van medewerkers en organisaties braken met vastgeroeste regels en procedures, wat tot betere bedrijfsresultaten heeft geleid. Nu breekt de tijd voor herontwerp van werk aan – en dat draait níet om automatiseren en efficiëntie, schrijven Marjolein Wevers en Egon Hoppe van Deloitte.

Er zijn mensen die in de coronapandemie de hand van een hogere macht zien. Kijk maar, zeggen ze, naar de partijen die het hardst zijn getroffen: de vliegmaatschappijen, de op consumentisme drijvende winkelstraten, de allesverwoestende vleesindustrie. Wie goed kijkt, ziet in hun zieltogen een beschuldigende vinger naar de hedonistische mens, die voor een habbekrats naar Bali vliegt, shopt tot-ie dropt en kilo’s vlees naar binnen schuift. Moraal van dit verhaal: als de mens niet fundamenteel verandert, zal het snel afgelopen zijn met de mensheid.
Nu hoef je niet in een hogere macht te geloven om de morele les van deze crisis te zien. In razend tempo legde de pandemie de zwakke schakels bloot in de processen en systemen die onze wereld draaiende houden – van staatsinrichting tot wereldeconomie, productieketens, welvaartverdeling, klimaatbeleid en ways of working. Daarbij confronteerde de lockdown ons met een heel nieuwe werkelijkheid die ons nog eens kritisch naar de oude deed kijken. Misschien kan het toch anders? Beter? 


Een rampjaar dat veel bracht
Dit zijn geen nieuwe vragen. Maar nu we langzaamaan onze weg uit deze crisis vinden en beseffen dat ons nog meer fundamentele crises staan te wachten, zijn dit wel de vragen die organisaties wereldwijd bezighouden. In toenemende mate beseffen bedrijven dat ze een rol en verantwoordelijkheid in het geheel hebben en dat ze deze kunnen aanwenden om verschil te maken. Bovenal heeft de pandemie ze teruggeworpen tot de essentie: het draait uiteindelijk om mensen. Om menselijke principes zoals ethiek en rechtvaardigheid, betekenisvol werk, persoonlijke groei en passie, samenwerking en relaties, transparantie en openheid. De factoren die ons mens maken, maar die soms zomaar blijken te kunnen worden vervangen door efficiëntie, innovatie, kortetermijnvisie.
Het jaar 2020 mag de boeken ingaan als een rampjaar, maar dit heeft het ook gebracht: veel organisaties hebben de menselijke factor hervonden en daarmee ook de juiste manier om duurzame waarde te kunnen toevoegen – aan de organisatie zelf, aan de mensen die er werken, en aan de maatschappij. Eén ding lijkt zeker: werk zal niet meer zijn wat het was. Wat dan wel, dat is voor velen nog de vraag.

Werk is meer dan output

In Deloitte’s Human Capital Trends-rapport van 2021, waarin jaarlijks wereldwijd de belangrijkste trends op HR-gebied worden onderzocht bij zowel business als HR, geeft 61 procent van de executives aan van plan te zijn werk opnieuw te ontwerpen. Maar wat is ‘werk’ eigenlijk? Die vraag wordt zelden gesteld. We hebben het over ‘woon-werkverkeer’ en zeggen dat we op zoek zijn naar een goede ‘work-life balance’. ‘Werk’ lijkt daarbij een verondersteld gegeven – een kantoor waar we dingen doen om geld te verdienen, een entiteit die strikt is gescheiden van de rest van ons leven. Maar ‘werk’ is meer dan de output die we produceren. Voor veel mensen hangt werk samen met een betekenisvol doel in hun leven, een motivatie, een passie, een mogelijkheid om belangrijke relaties te vormen met anderen en zichzelf persoonlijk te ontwikkelen. Bovendien is werk allang niet meer los te zien van privé. Dankzij de smartphone zijn we altijd en overal bereikbaar en nemen we ons werk mee naar huis – en vice versa. Werk laat zich dus niet vangen in een strak getekend proces, maar is eerder een flow die past bij de aard van de mens: de manier waarop we denken, ideeën opdoen en ontwikkelen, samenwerken en ons verbinden met anderen.
Desondanks managen organisaties werk juist als strak proces. Een groeiende mix aan technologieën moet werkprocessen stroomlijnen en efficiënter maken, maar maakt het leven van de werknemer niet per se gemakkelijker. Veel medewerkers werken iedere dag in meer dan tien verschillende systemen, voeren dezelfde data op verschillende plaatsen in, vinden tegengestelde informatie en kunnen de kennis die beschikbaar is in de organisatie niet bereiken. Zo moet een gemiddelde wijkverpleegkundige voor één bezoek aan een patiënt meerdere systemen in voor informatie en verslaglegging, wat de administratieve last verhoogt, het werkplezier van de verpleegkundige verlaagt en de kwalitatieve tijd met de patiënt ondermijnt.
Het is de vraag hoe efficiënt technologie kan zijn als ze niet is ontworpen rondom de mens die het werk uitvoert. En onderzoek laat dit ook zien: de productiviteitscijfers zijn de afgelopen tien jaar wereldwijd afgenomen, terwijl de investeringen in technologie die ons efficiënter zouden moeten laten werken juist zijn toegenomen.

Als nood wet breekt
Ook in dit opzicht vallen er interessante lessen te trekken uit 2020. Terwijl de wereld in lockdown verkeert, blijken de productiviteitscijfers gestegen. De cijfers stijgen harder dan de gewerkte uren, wat betekent dat we niet simpelweg productiever zijn omdat we langere dagen maken. Achter deze verandering schuilt een omslag in denken: bestaande regels en procedures die omschreven hoe werk gedaan hoort te worden, vaak stringent en vastgeroest, werden verbroken.
Als nood wet breekt, blijken binnen organisaties grote hoeveelheden administratie en restricties opzijgezet te kunnen worden en blijkt veel meer mogelijk dan aanvankelijk werd verondersteld. In organisaties waar thuiswerken taboe was, zijn de normen versoepeld. Vergaderingen bleken toch best goed mogelijk via Zoom of Microsoft Teams en werden over het algemeen korter en efficiënter. Noodgedwongen hebben veel organisaties nu echt geleerd digitaal te werken, waarbij meerdere werknemers gezamenlijk in documenten werken, al dan niet tegelijk. Zo werd langzaamaan meer (samen)gewerkt op basis van vertrouwen dan op basis van regels. Uit onderzoek van Deloitte onder Europese werknemers bleek dat dit de belangrijkste factor was die werknemers had geholpen om te gaan met de impact van COVID-19 op hun werkende leven. Bij sommige bedrijven ging het vertrouwen zelfs verder dan de eigen leidinggevenden en collega’s: KLM en ActiZ sloegen de handen ineen om personeel dat hun baan verloor mogelijkheden te bieden in de zorg, en in Duitsland zijn medewerkers van gesloten McDonald’s-filialen ingezet in ALDI-supermarkten, waar extra werknemers nodig waren door de drukte. Zo’n uitruil van arbeidskrachten zou vóór de pandemie niet zo snel hebben plaatsgevonden.
Flexibiliteit is de boventoon gaan voeren, en daarbij zien we een nieuwe focus op work-life balance. Veel bedrijven erkennen nu dat het voor hun medewerkers steeds moeilijker wordt om werk en privé te scheiden, en nemen hun verantwoordelijkheid. Niet alleen door hun medewerkers extra vrijaf te geven en te investeren in wellbeing-activiteiten, maar ook door de werkprocessen dusdanig te herinrichten dat er meer ruimte voor autonomie ontstaat. Veel bedrijven nemen al een voorsprong op ‘het nieuwe normaal’ en denken na over een goede, inclusieve invulling van het zogenoemde hybride werken: deels virtueel, deels op kantoor.

Een nieuwe, holistische manier van werken
En zo heeft het jaar 2020 een nieuw licht geworpen op fundamentele vragen. Als we werk willen herontwerpen, moeten we het idee loslaten dat dat betekent dat processen op een incrementele manier moeten worden verbeterd. Het gaat niet om automatiseren en pure efficiëntie, maar om het opnieuw intekenen van wat werk betekent en hoe mensen hierin optimaal kunnen worden gefaciliteerd.
Het nieuwe werken betekent dan niet dat we en masse fulltime remote moeten gaan werken. Het betekent evenmin het simpelweg implementeren van een technologie, een platform of nieuwe workflow. Bij écht herontwerp kijken we naar een nieuwe, holistische manier van werken waarbij technologie wordt ingezet om het menselijk potentieel te optimaliseren: technologie laten doen waar technologie het beste in is, zodat de mens kan doen waar de mens het beste in is. Als we het nieuwe werken op deze manier opvatten en ontwerpen met de werknemer als centraal middelpunt, zorgen we niet alleen voor betere bedrijfsresultaten, maar ook voor gezondere en gelukkigere werknemers. Werk dat goed is ontworpen, stimuleert persoonlijke groei, maximaliseert de impact, verbetert tevredenheid en genereert een meetbaar voordeel ten opzichte van andere bedrijven.

Moraal van dit verhaal: de crisis biedt een kans die we niet mogen laten schieten. Volgens de Amerikaanse econoom Milton Friedman kan alleen een crisis echte veranderingen teweegbrengen. Wanneer zo’n crisis zich voordoet, zei hij, zijn de acties die ondernomen worden afhankelijk van de ideeën die voorhanden zijn. Die zijn er nu genoeg: de crisis heeft ons waardevolle lessen geleerd over het welzijn van medewerkers en de mogelijke flexibiliteit in samenwerking die tot veel betere bedrijfsresultaten heeft geleid. Het enige wat we nog hoeven te doen, is al die mooie inzichten in praktijk brengen. 

Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 03 2021.

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

great-societal-expectations07v.jpg

Great (societal) expectations

De consument legt de verantwoordelijkheid dat het goed gaat met mens, maatschappij en milieu in toenemende mate bij het bedrijfsleven, maar heeft niet zelden het idee dat bedrijven verzaken. Bedrijven wíllen rekenschap geven van de maatschappelijke effecten van hun handelen, maar het kost tact, geduld en gebruik van voelsprieten om de kloof tussen maatschappij en ondernemingen te slechten, schrijft Charles Honée.

lees artikel
Keuringsartsen07v.jpg

Achterstand UWV: meer keuringsartsen nodig

Terwijl het aantal arbeidsongeschikten in Nederland al jaren groeit, heeft het Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen te weinig mankracht om de benodigde keuringen uit te voeren. Met de komst van COVID-19 is het probleem nog acuter geworden, schrijft Dirk Adema van elipsLife, gespecialiseerd in risicoverzekeringen voor werkgevers.

lees artikel
Impact-index2021v.jpg

Analyse Management Scope Corporate Impact Index 2021: Doorzettingsvermogen

Alliander is net als verleden jaar de winnaar van de Management Scope Corporate Impact Award, de prijs voor de onderneming met de grootste verwachte maatschappelijke impact in Nederland. De netwerkbeheerder laat zien hoe het met een flinke dosis doorzettingsvermogen lukt een weloverwogen maatschappelijke strategie vorm te geven.

lees artikel
facebook