Deze digitale ontwikkelingen komen op u af

Deze digitale ontwikkelingen komen op u af

Auteur: Jeroen Borst , Arthur van Schendel | Beeld: Yvonne Kroese | 02-10-2019

Al jaren houden Arthur van Schendel en Jeroen Borst van IT-dienstverlener Schuberg Philis zich bezig met digitalisering. Ze volgen en begeleiden tal van digitaliseringsprocessen en spreken voor Management Scope met bestuurders van bedrijven die in transitie zijn. Uit al die ervaringen en gesprekken trekken Borst en Van Schendel nu een aantal conclusies. De hamvraag: what’s next?


Bedrijven die nu – najaar 2019 – nog geen begin hebben gemaakt met digitalisering, moeten het ergste vrezen. Dat is de conclusie die we voorzichtig mogen trekken na al onze gesprekken met tal van bestuurders van grote Nederlandse bedrijven. Daan Knottenbelt, managing partner van investeringsmaatschappij KKR zei het misschien het duidelijkst: ‘Wie stil blijft staan, wordt irrelevant en vanzelf ingehaald door anderen.’ Het beeld dat uit onze ontmoetingen met senior bestuurders overheerst is duidelijk: zonder digitale transitie speelt u straks geen rol meer in uw markt. Sterker nog: wie vandaag pas begint, is vermoedelijk al te laat. Dankzij digitalisering is er de afgelopen jaren zoveel meer mogelijk geworden. Wat een paar jaar geleden nog een utopie leek, is vandaag de dag de realiteit. Via apps bestellen we taxi’s en diners en zetten we de verwarming alvast aan en de verlichting op ‘standje romantisch’. Dat maakt nieuwsgierig naar hoe de wereld er straks, over pak ’m beet drie jaar, uitziet. De vraag what’s next is natuurlijk lastig te beantwoorden. Toch vallen er uit de trends van de afgelopen jaren voldoende conclusies te trekken. We kunnen dan ook best eens wat antwoorden proberen te formuleren. 


WHAT’S NEXT 1
Meer nadruk op adaptief vermogen
Een van de lessen die we uit de afgelopen periode kunnen trekken, is dat de wereld morgen zomaar 180 graden gedraaid kan zijn. Eric Rondolat, ceo van Signify (het vroegere Philips Lighting) vertelde ons dat je altijd beducht moet zijn op een radicaal andere wereld: ‘In de 127 jaar die we bestaan, zijn we zeker vijf keer veranderd van technologie. Het landschap van onze branche lijkt in de verste verte niet op wat we een eeuw geleden deden.’
Rondolat trekt overigens ook de enige juiste conclusie uit die wetenschap: ‘Je onderkent de realiteit, past je aan en gaat op zoek naar kansen.’ Dat inzicht zorgt ervoor dat Signify wordt gezien als een voorbeeldbedrijf op het gebied van adaptief vermogen. Bedrijven die dat vermogen niet hebben, zullen het de komende periode ontegenzeggelijk moeilijk krijgen.

> Lees ook: Signify-ceo Eric Rondolat over licht als communicatiemiddel

WHAT’S NEXT 2
Nog meer decentralisatie
Een belangrijk antwoord op de vraag what’s next is het stellen van een tegenvraag: hoe kan ik waarde toevoegen aan mijn core business? Of – negatief gesteld – welke bedrijfsonderdelen voegen eigenlijk geen waarde aan de business toe? Vrijwel alle bestuurders die we spreken, geloven in decentralisatie. De beste oplossingen, de meest duurzame ideeën, de gebruiksvriendelijkste apps – ze ontstaan doorgaans niet in de bestuurskamer en ook niet op ‘de afdeling innovatie’.
Wim Pelsma, ceo van Aalberts Industries, heeft maar 23 mensen werken op zijn hoofdkantoor in Utrecht. Zijn overtuiging: ‘Je moet loslaten. Ik maak met mijn mensen afspraken over de te behalen doelen, over de strategie, en verder is het: veel succes!’ Rondolat: ‘We hebben een vrij platte organisatie, met korte lijntjes. Mensen kunnen mij direct mailen en hebben binnen een paar dagen antwoord. Binnen twee dagen kunnen we beslissen of we iets doen of niet.’

WHAT’S NEXT 3
Mensen centraal
Decentralisatie brengt met zich mee – Pelsma zei het al – dat je veel vertrouwen moet hebben in je eigen mensen. Wie medewerkers verantwoordelijkheid geeft en tegelijkertijd duidelijke doelen stelt, zal merken dat er veel mogelijk is. Weeg bij de selectie van nieuwe medewerkers adaptief vermogen mee. Rondolat: ‘Ik heb me niet direct gerealiseerd dat aanpassingsvermogen een heel belangrijke competentie is. Ik heb andere competenties – zoals ervaring, kennis en opleiding – ten onrechte hoger aangerekend. Dat was een fout.’
Gaston Aussems, ceo van online betalingsdienstverlener Mollie: ‘We zoeken naar mensen die in feite overgekwalificeerd zijn. We groeien zo hard dat nieuwe medewerkers niet alleen in staat moeten zijn om het huidige proces aan te kunnen, ze moeten ook de complexere processen vorm kunnen geven die over een paar jaar nodig zijn. Er is inderdaad een war for talent, het vinden van goede mensen is ook voor ons lastig. Gelukkig hebben we een laag personeelsverloop. Dat komt mede door onze bedrijfscultuur: we proberen iedereen te betrekken bij de strategie. We delen de successen, maar het is ook belangrijk om tegendraadse meningen te koesteren. Ik wil dat iedereen zich vrij voelt om ergens tegen te zijn. Dan kom je tot een beter oordeel, is mijn ervaring.’

> Lees ook: Gaston Aussems (Mollie) over groeien in een competitieve markt

WHAT’S NEXT 4
Luisteren naar de klant betekent ‘vanzelf’ innoveren
Een ander groot voordeel van verantwoordelijkheid geven, is dat je medewerkers vermoedelijk veel dichter bij de klant komen te staan. De klant hoort nog altijd koning te zijn. Geef medewerkers dan ook de kans klantgericht te werken. Uit al onze gesprekken blijkt dat ‘je laten leiden door de klant’ veruit de makkelijkste manier is om te innoveren en te digitaliseren. De klant heeft een wens. Als je die wens vervult, is het bedrijf in negen van de tien gevallen innovatiever geworden – en vaak nog duurzamer ook. Een klant van Aalberts Industries wilde graag een kostenbesparing op zijn verwarmingssysteem en dat leidde tot een zuinigere installatie. Koen Jonkers, quality manager van DAF Trucks, onderstreept het belang van luisteren naar de eindgebruiker: ‘Binnen DAF Trucks hebben we een sterke luistercultuur. We praten zeer intensief met dealers, met eigenaren en zeker ook met chauffeurs, om erachter te komen wat hun wensen zijn. Die klantwensen en -behoeften proberen wij zoveel mogelijk te honoreren bij het ontwikkelen en doorontwikkelen van onze producten.’ Pelsma (Aalberts): ‘Digitalisering is een hele zoektocht geweest, kan ik je zeggen. Ik heb van alles geprobeerd. Ik heb met consultants gesproken, we zijn bezig geweest met een bestuurder met een focus op digitaal, ik heb tegen sales gezegd dat ze moesten nadenken over cultuur... maar zo werkt het niet. Ook hier bleek: het moet uit de klant komen. Naar hem of haar moet je luisteren.’

> Lees ook: Koen Jonkers (DAF Trucks) wil realistisch blijven over digitalisering

WHAT’S NEXT 5
Het oprekken van je core product
Een andere les die we kunnen leren: veel succesvolle digitale transities zijn een oprekking van het bestaande core product. Ze voegen iets toe. Zo op het oog gaat het vaak om iets simpels: service, gebruiksgemak. Zo zorgt Signify niet alleen voor lampen en licht, maar ook voor een connectie met het beveiligingsbedrijf. Leasemaatschappijen bieden tegenwoordig niet alleen een auto, maar een ‘vervoersoplossing’. Uber biedt niet alleen een taxi, maar ook een beoordeling van de chauffeur. Luister dus naar de klant en bied zekerheid en oplossingen, bijvoorbeeld via servicecontracten of abonnementsdiensten. Het oprekken van het core product kan uiteindelijk leiden tot nieuwe businessmodellen.

WHAT’S NEXT 6
Delen
Het leuke van business anno 2019 is ook dat je het niet allemaal alleen hoeft te bedenken. ‘Open’ is het toverwoord. ‘Delen’ is er nog zo eentje. De meest succesvolle bedrijven werken niet in een gesloten omgeving: innoveren doe je tegenwoordig zelden alleen. Profiteer van elkaars kennis en deel die kennis ook. Plug in op bestaande systemen, sluit u aan bij bestaande initiatieven, ga co-creëren, werk samen en be connected.

WHAT’S NEXT 7
Het (voorlopige?) einde van de grote projecten
De meeste bedrijven in Nederland, zo ontdekten we, zijn het vertrouwen in grote programma’s kwijtgeraakt. Dat lijkt ons terecht. De wereld verandert zo snel, dat het (op dit moment?) weinig zin meer heeft een omvangrijk programma op te starten met een horizon die een paar jaar verderop ligt. Het is ook te risicovol.
We beweren niets nieuws als we zeggen dat kleine, leane projecten meer van nu zijn. Vooral ook omdat je met kleine projecten de benodigde flexibiliteit houdt. Is een project succesvol, dan moet er uiteraard wel snel worden opgeschaald. En andersom evenzeer: loopt het project niet volgens verwachting, dan is het een kwestie van snel (binnen zes maanden) stoppen, je verlies nemen – gelukkig is dat ook relatief klein – en vlug weer door.

WHAT’S NEXT 8
Digitale transitie = executie
We kunnen voorzichtigjes concluderen dat u eigenlijk al in de digitale executiemodus had moeten zitten. Toch willen we niemand aansporen tot al te grote haast. Uit alle gesprekken die we de afgelopen periode hebben gevoerd, is onze voornaamste aanbeveling eigenlijk deze: druk vandaag nog snel op de reset button. Maak pas op de plaats en vraag u af: wat heb ik eigenlijk gedaan, de afgelopen drie jaar? Zou ik de weg die ik drie jaar geleden ben ingeslagen nog steeds inslaan? Welke strategische keuzes zijn gemaakt en wat is u destijds beloofd? Wat heeft het u opgeleverd en welke waarde is toegevoegd? De antwoorden op die vragen kunnen u helpen bij het beantwoorden van de prangendste vraag voor ons allemaal: what’s next? Wij zullen de trends nauwgezet volgen en houden u op de hoogte.

Gepubliceerd in Management Scope 08 2019.

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/cosec-event07v.jpg

Verslag Top-100 Company Secretary Debat&Diner 2019

Over hun sterk evoluerende vak wisselden 18 company secretaries begin juli van gedachten tijdens de tweede editie van het Management Scope Top-100 Company Secretary Debat & Diner, een initiatief van Diligent, ontwikkelaar van boardcommunicatiesoftware, en Management Scope. ‘Company secretaries opereren tegenwoordig ook op strategisch niveau.’

lees artikel
scopist_posts/originals/verduurzaming-directiekamer07k.jpg

Verduurzaming komt nu de directiekamer binnen

Het in juni gepresenteerde Klimaatakkoord kent een groot aantal maatregelen die moeten leiden tot 49 procent minder uitstoot van broeikasgassen in 2030, oplopend naar 95 procent in 2050. ING-econoom Gerben Hieminga laat zijn licht schijnen over de implicaties voor het bedrijfsleven.

lees artikel
scopist_posts/originals/HR-deloitte07k.jpg

De toegevoegde waarde van HR in turbulente tijden

Met digitalisering, ingrijpend veranderende businessmodellen en de introductie van nieuwe diensten ontstaan andere klantverwachtingen en daarmee een nieuwe realiteit. Wie een toekomstbestendige workforce wil inrichten, is niet gebaat bij deeloplossingen – bestuurders worstelen echter met samenhangende oplossingen. HR kan als ‘luchtverkeersleider’ soelaas bieden.

lees artikel
facebook