Signify-ceo Eric Rondolat over licht als communicatiemiddel
'Digitalisering is het beste recept voor duurzaamheid'
Eric Rondolat in gesprek met Arthur van Schendel
Eric Rondolat ademt licht. Hij is licht. En hij ziet licht – uiteraard figuurlijk gesproken. Sinds een aantal jaar staat Rondolat, een in Marokko geboren wereldburger met de Franse en Italiaanse nationaliteit, aan het hoofd van het beursgenoteerde Signify, het voormalige Philips Lighting. Hoewel Signify volgens de laatste cijfers niet aan zijn beste jaar bezig lijkt – de winst daalde in het derde kwartaal – wordt Rondolat gezien als de man die de ruim een eeuw oude gloeilampenfabriek omvormde tot een moderne ‘dienstverlener in lichtoplossingen’. Hij zegt nu zelfs de opvolger van wifi in huis te hebben: lifi, internet via lichtgolven. Signify is een voorbeeld voor veel bedrijven op het gebied van een succesvolle transitie. ‘Het overstappen van de ene op de andere technologie was niet het moeilijkste. Wat daarna kwam, was lastiger.’
In ‘het lab’ van Signify op de High Tech Campus in Eindhoven laat Rondolat de nieuwe lichtsnufjes zien. Eén ding is duidelijk: de tijd van het kale peertje of de ongezellige tl-buis ligt ver achter ons. Met een eenvoudig commando laat Rondolat de verlichting van kleur veranderen: van vergader-wit tot romantisch rood. Hij beweert 16 miljoen kleuren tevoorschijn te kunnen toveren; voor een fact check ontbreekt de tijd.
Onder steeds veranderende kleurschakeringen spreekt Arthur van Schendel, managing director van IT-dienstverlener Schuberg Philis, met Rondolat over zijn bedrijf en vooral over de transitie die de onderneming de afgelopen jaren heeft doorgemaakt en nog steeds doormaakt. In het Engels, met een charmant Frans accent, want ondanks zijn vele jaren in Nederland is Rondolat het Nederlands niet machtig. ‘Dat komt vooral omdat iedereen altijd maar direct in het Engels overschakelt.’
Vroeger ging het verhaal dat de gloeilampen opzettelijk een beperkte levensduur hadden, omdat Philips er anders te weinig aan zou verdienen. Voor eens en voor altijd: klopt dat verhaal?
‘Nee, dat verhaal is niet waar. Philips heeft nooit producten gemaakt met als doel dat ze voortijdig kapot zouden gaan. Nooit, geloof me.’
Als ik om me heen kijk, is het duidelijk: de tijd van de gloeilamp hebben we definitief gehad. Kunt u de impact van de transitie die uw bedrijf heeft doorgemaakt omschrijven?
‘Het landschap van onze branche is door technologie totaal veranderd, het lijkt in de verste verte niet op wat we een eeuw geleden deden. Je kunt als bedrijf op twee manieren met zo’n transitie omgaan: je onderkent de realiteit, past je aan en gaat op zoek naar kansen. Of je probeert de evolutie af te remmen. Als je voor die laatste optie kiest, zul je verliezen. De uitdaging is steeds om de waarde van de nieuwe technologie te onderkennen en niet alleen meer te kijken naar de waarde van de vorige, achterhaalde technologie.’
Wat is voor u een belangrijke waarde?
‘Als we ergens in geloven in dit bedrijf is het sustainability, duurzaamheid. We willen een betere wereld bouwen. We hebben niet voor niets een duurzaamheidsprogramma dat brighter lives, better world heet. We willen een bescheiden, maar betekenisvolle bijdrage leveren en dat kunnen we. Om maar eens een simpel voorbeeld te noemen: als je alle traditionele lampen vervangt door moderne ledverlichting, dan zal dat een forse energiebesparing opleveren. In het Empire State Building in New York zijn ze overgeschakeld op led. Zij hebben de energierekening met 93 procent teruggebracht. Drie-en-negentig procent! En het ziet er ook nog eens fantastisch uit: ze kunnen het hele gebouw in miljoenen kleuren uitlichten of verlichten. Het kost een fractie in vergelijking met wat ze eerder betaalden.’
Is dit geloof in een betere wereld iets wat iedereen by Signify gelooft en ondersteunt?
‘Zeker. Tegelijkertijd is een derde van ons personeel nog altijd bezig met de traditionele verlichting. Klanten willen dat soort verlichting nog altijd, en wij willen onze klanten bedienen. Dat zit heel erg ingebakken hier: let’s face the market, laten we de markt niet uit het oog verliezen.’
Kunt u aangeven wat een sleutelmoment in de transitie is geweest?
‘Zes, zeven jaar geleden hebben we een analyse gemaakt van de markt. We probeerden in te schatten hoe die zich zou ontwikkelen en welke rol wij als onderneming daarin zouden kunnen spelen. We zagen toen dat er niet slechts één transitie gaande was, nee, we zagen destijds wel vier transities, en even later zelfs vijf. De eerste was simpel en onontkoombaar: de conventionele lamp zou langzaam maar zeker gaan verdwijnen. De tweede was een logisch gevolg: de ongekende opmars van ledverlichting. De derde ging over de gevolgen daarvan: we zouden van de ene technologie naar de andere moeten overstappen en we zouden meteen doorstomen door de verlichtingssystemen aan elkaar te koppelen en te verbinden met het internet. Dat vroeg om een controlesysteem, om software. De vierde transitie vloeide daar weer uit voort: nu we alle verlichting in verbinding met elkaar hadden staan, konden we services gaan aanbieden: je koopt geen lamp, je koopt verlichting. De vijfde en laatste transitie zagen we in alle eerlijkheid destijds niet aankomen. Die zagen we pas drie, drieënhalf jaar geleden en die is werkelijk revolutionair: we hebben het inzicht gekregen dat licht een golf is en dat je met lichtgolven data kunt transporteren. Natuurlijk! Licht als taal, licht als communicatiemiddel. Lichtgolven zouden op die manier bijvoorbeeld een uitstekend, sneller en veiliger alternatief voor wifi kunnen zijn. We noemen dat systeem dan ook lifi. In de toekomst kan bijvoorbeeld de straatverlichting data transporteren voor veel snellere mobiele verbindingen. Je zelfsturende auto zal via lifi bestuurd worden, terwijl je via lifi op weg naar huis een film downloadt. The sky is the limit.’
Hoe moeilijk was het om met al die transities aan de slag te gaan?
‘De eerste paar transities waren relatief eenvoudig. Het overstappen van de ene op de andere technologie is niet het moeilijkste. Integendeel. Van technologie wisselen hebben we al zo vaak gedaan. In de 127 jaar dat we bestaan, zijn we zeker vijf keer van technologie veranderd. Demanding, but doable. Het andere deel was moeilijker.’
Waarom?
‘Omdat het een totaal andere business bleek. Een conventionele lamp verkopen of een ledlamp, dat maakt niet zoveel uit. Je zet er een prijs op en je verkoopt het. Maar het andere deel van ons nieuwe businessmodel, was een deel dat we helemaal opnieuw moesten uitvinden. We hebben The Edge, het hypermoderne kantoorgebouw van Deloitte in Amsterdam, ingericht met onze systemen. Dat is voorzien van de nieuwste technologische snufjes en connected systems. Daar bestond bijvoorbeeld helemaal geen prijslijst voor. Je moet alles opnieuw bedenken en ontwikkelen.’
Hoe heeft u het personeel meegekregen?
‘Het is best lastig om de mindset te veranderen. Ook voor het personeel. Onze afdeling sales moest plots niet alleen producten verkopen, maar ook systemen of services. Zij moesten leren begrijpen dat we iets anders gingen doen. Zij moesten de klanten uitleggen wat onze producten hen zouden kunnen opleveren. Voor ons was dat nieuw.’
Begrepen uw klanten de transities?
‘We hebben heel veel uit moeten leggen. En nog. We moeten de klant opvoeden. Al hebben we een goed en logisch verhaal. Dat verhaal begint heel vaak bij kostenbesparing. Laat ik straatverlichting als voorbeeld geven. Als ik met een burgemeester ga praten, dan is het eerste onderwerp: geldbesparing. Ik leg uit dat overschakelen naar led zo’n man of vrouw een heleboel geld gaat opleveren. Je kunt tot 70 procent besparen op de energierekening als je overschakelt op led.
Dat is natuurlijk een prettig verhaal. Maar er komt nog een heel ander verhaal bij. Als tweede zeg ik tegen die burgemeester: ik heb hier onderzoek waaruit blijkt dat er dankzij ledverlichting 30 procent minder verkeersongelukken gebeuren. Een ander onderzoek: een daling van het aantal misdrijven met 20 procent. Tot slot, zo is onderzocht, zullen de inwoners van de stad hun woonplaats meer waarderen door die nieuwe verlichting. Dat zijn allemaal collateral benefits, zaken die verder gaan dan verlichting of energiebesparing. Voor kantoren: hetzelfde verhaal. Ik ga naar bedrijven en zeg tegen ceo’s: u kunt niet alleen op uw energierekening besparen, maar ik kan u ook data bezorgen over het gebruik van vergader- en werkruimtes. Nog belangrijker: ik kan uw personeel productiever maken met een goed lichtplan. We hebben een aantrekkelijk verhaal dat geen toekomstmuziek is, het is de realiteit van nu.’
Hoe heeft u zelf de transities ervaren?
‘Als bijzonder moeilijk. Het is moeilijk omdat we een hele oude, jonge onderneming zijn. Snapt u dat? We zijn oud want we hebben 127 jaar ervaring in de lichtbranche. We zijn jong omdat we pas net een volledig nieuwe pagina hebben opengeslagen. Dat maakt het complex. De transformatie die we doormaken vraagt heel veel. Alleen al de overgang van conventioneel naar led is complex, en daarnaast is er de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen. En tegelijkertijd zijn we ook nog altijd in onze oude branche actief. We verkopen nog steeds heel veel conventionele lampen. Dus eigenlijk runnen we twee bedrijven: een dat langzaam maar zeker kleiner wordt en een dat heel hard groeit.’
Al het personeel wil natuurlijk bij de tweede tak horen?
‘Nee hoor, helemaal niet. Vergis je niet: we steken nog veel energie in het conventionele deel. Het bijzondere is dat wij minder snel krimpen op dat gebied dan de markt. Daar zijn we trots op. We willen ook daar de beste zijn, en uiteindelijk de last man standing.’
Waar heeft Signify al die nieuwe technologie vandaan gehaald? Vermoedelijk was niet alles voorhanden binnen de onderneming.
‘We hebben dat heel organisch aangepakt. We hebben in de loop van de tijd veel zelf ontwikkeld en we hebben zeker ook kennis ingekocht om de technology jump te kunnen maken. Verder hebben we de juiste mensen aangetrokken, bijvoorbeeld om ons eigen internet of things-platform te bouwen. We hebben als een van de weinigen in deze branche zo’n platform.’
Wat waren de gevolgen voor de bedrijfscultuur? Er moet tijdens een transitie ruimte zijn om fouten te maken.
‘O ja, zeker. We hebben heel veel fouten gemaakt. We hebben heel veel geprobeerd en er is heel veel mislukt. Maar in een veranderende omgeving moet er ruimte zijn om te proberen. Als er zoveel veranderingen zijn, is het bijna onmogelijk om geen risico’s te nemen en om geen fouten te maken.’
Wat is uw eigen grootste fout geweest?
‘Mijn grootste fout? Ik heb denk ik twee grote fouten gemaakt. De eerste grote fout was dat ik mijn personeel niet altijd goed heb ingeschat. Ik heb me niet direct gerealiseerd dat aanpassingsvermogen een heel belangrijke competentie is. Ik heb andere competenties – ervaring, kennis, opleiding – ten onrechte hoger aangerekend.’
Dat klinkt niet als een fout, dat klinkt als een inzicht.
‘Nee, het was een fout omdat ik het te laat inzag. Ik heb denk ik verkeerde keuzes gemaakt als het om mensen gaat.
Heeft u vrede met gemaakte fouten?
‘Je krijgt maar weinig kansen in een snel veranderende markt, dus je moet snel handelen. En geloof me: uiteindelijk geeft een beslissing je meer informatie over de consequenties dan ellenlange denksessies zonder beslissing. Dus natuurlijk maak je fouten. Fouten maken is in mijn ogen geen probleem, zolang je maar de energie hebt om vooruit te denken en vooruit te gaan. Je moet je steeds kunnen aanpassen aan de nieuwe realiteit. Als je dat lukt, is fouten maken niet erg.’
Heeft u strak de lijntjes in handen binnen de organisatie?
‘We hebben alles gecentraliseerd om voor de hand liggende redenen: we willen niet alleen onze klanten opleiden en onderwijzen, we willen ook de mensen in onze eigen organisatie opleiden met onze normen en maatstaven. Dus zeker in het begin was er weinig ruimte voor het nemen van autonome beslissingen. Ik wil ook dat er een zekere standaard is, in de manier waarop we dingen benaderen en waarop we resultaten meten. De grote beslissingen worden dan ook centraal genomen. Maar we hebben wel gezorgd voor een vrij platte organisatie, met korte lijntjes. Mensen kunnen mij direct mailen en hebben binnen een paar dagen antwoord. Binnen twee dagen kunnen we beslissen of we iets doen of niet. Als je centraliseert, moet je waken voor bureaucratie.’
Is er een gevaar dat u uw technologische voorsprong verspeelt? U moet ervoor zorgen dat bijvoorbeeld uw platform van topklasse blijft.
‘Maar natuurlijk! Dat spreekt voor zich. Als je dat niet doet, verlies je de wedstrijd.’
Hoe belangrijk zijn data voor Signify?
‘Data is king. Heel belangrijk. Maar nog belangrijker is wat je met de data doet. Je moet je data begrijpen. Aan bergen data heb je niks, het gaat om het idee erachter. Wij geloven in use cases, het monitoren van hoe men je systemen gebruikt. Het mooie aan data is dat je je op de feiten kunt baseren. Data zorgen ervoor dat je op de meest objectieve manier een beslissing kan nemen. Je komt op een niveau dat je met je brein niet kunt bereiken. Het gebruik van data is the new normal. Dat moeten we accepteren.’
Wat is het mooie aan digitalisering?
‘Het allermooiste aan digitalisering is dat bits relatief gezien niets kosten. Digitalisering is een van de beste recepten voor duurzaamheid. We zouden met alle bestaande technologie nu al zoveel meer kunnen doen voor de planeet. De politiek is te langzaam, goede beslissingen worden niet snel genoeg genomen. Bij klimaatonderhandelingen worden minimale afspraken gemaakt. We moeten dringend grotere stappen zetten. Als we echt de klimaatverandering aan willen pakken, moeten we het anders doen en sneller. Daar geloof ik in en daar gelooft dit bedrijf in. We willen klimaatneutraal zijn in 2020. Of liever nog: klimaatnegatief.’
U klinkt als een bevlogen iemand.
‘Ik geloof in zaken die verder gaan dan de feiten, ik geloof in emoties. Ik denk dat we toegaan naar een wereld die, in tegenstelling tot wat veel mensen beweren, veel menselijker zal zijn dan voorheen. Met meer aandacht voor gevoel. En ik ben er ook van overtuigd dat we de vooruitgang nooit zullen kunnen stoppen, dat we de vooruitgang moeten omarmen. Iedere verandering brengt nieuwe risico’s met zich mee, maar vooral ook nieuwe kansen. We kunnen niet heen om wat de digitalisering ons heeft gebracht: a lot of progress.’
Interview door Arthur van Schendel. Van Schendel is managing director bij Schuberg Philis. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over digitale transitie. Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2019.