Jeanine Helthuis over board effectiveness

U heeft aan beide kanten van de tafel gezeten. Wat ziet u als de grootste veranderingen in de afgelopen decennia in de werkwijze van raden van commissarissen enerzijds en bestuurders anderzijds?
‘Voor rvc’s is dat zonder meer de toegenomen betrokkenheid bij de strategie. Vroeger werd die min of meer eenzijdig vastgesteld door het bestuur en keek je als rvc vervolgens of je het ermee eens was. Nu doe je het echt samen en ben je meer, vaker en diepgaander met elkaar in overleg over vragen als: wat gaan ontwikkelingen op het gebied van governance, ESG, belangen van álle stakeholders en vooral ook de digitale ontwikkelingen betekenen voor ons bedrijf en onze strategie? Wil je goed invulling geven aan je verantwoordelijkheden als rvc, dan vergt dat tegenwoordig dus per definitie intensieve bemoeienis met de onderneming – ook buiten de reguliere vergaderingen om. De grootste verandering voor bestuurders is misschien wel de toenemende aandacht voor communicatie en de verwachte transparantie daarbij. Dat maakt het des te belangrijker hoe je dingen verwoordt en dat je je bewust bent hoe daarmee om te gaan. In principe vind ik transparantie positief, maar niet alles kan altijd 100 procent transparant zijn. Bestuurders maken altijd afwegingen tussen allerlei aspecten voordat ze tot een definitief standpunt of besluit komen. Die afwegingen wil en moet je niet allemaal naar buiten brengen, maar dat wil niet zeggen dat er iets te verbergen is. Het gaat erom dat je vrij met elkaar wilt kunnen praten en elkaars standpunten kunt aftasten, zonder dat daar meteen een vergrootglas op ligt.’

Technologie is een hot item geworden in de bestuurskamer. Hebben rvc’s daar voldoende kennis van en aandacht voor?
‘In toenemende mate wel. Bijna elke rvc heeft wel een commissaris met IT- of technische ervaring, of zou dat graag willen. Het is ook een vast onderwerp op de agenda, er wordt veel geïnvesteerd in opleidingen en overal kijken commissarissen naar zowel de financiële aspecten ervan als naar beveiliging en risico’s. Idealiter zouden alle commissarissen net zo’n fingerspitzengefühl bij dit onderwerp hebben als bij financiën, risicomanagement, human resources en dergelijke. Dat is nu nog niet het geval, maar de jongere generaties, die ermee opgroeien, verwerven dat gemakkelijker. Een goede mix in een rvc, ook als het gaat om leeftijd, zou daarom het beste zijn.
Bij de opvolging van commissarissen wordt vaak gezocht naar iemand met dezelfde kwaliteit als degene die vertrekt. Dat gaat niet. Ik ben 12 jaar commissaris bij ProRail geweest. Dan kun je me niet vervangen door iemand die exact hetzelfde weet en kan. Je moet teruggaan naar hoe ik binnenkwam: jonger en met minder kennis van ProRail. Als de rvc het aftredingsrooster goed heeft geregeld, dan geeft dat helemaal niet.’

Hoe ziet u de ideale samenstelling van rvc’s? Moet iedereen van alles een beetje verstand hebben, of zijn er mensen nodig met diepgaande kennis van specifieke onderwerpen als technologie, duurzaamheid of governance?
‘Zoals gezegd vind ik een mix het beste, op alle vlakken. In de praktijk kun je niet altijd je wensenlijstje afvinken. In de financiële wereld bijvoorbeeld moet iedere commissaris getoetst worden en zijn er eisen voor de samenstelling van de rvc als geheel. Dat hoeft geen probleem te zijn, want eigenlijk benoem je per definitie mensen met brede ervaring. Ook die IT- of risicospecialist heeft vaak al ervaring opgedaan als bestuurder en is verantwoordelijk geweest voor het gehele bedrijf. Wie je benoemt, hangt daarnaast erg samen met de strategie voor de komende periode. Als je de komende jaren grote sprongen wilt maken op IT-gebied, wil je misschien tijdelijk wel twee commissarissen met expertise op dat gebied in je rvc.’

Bij de Volksbank bent u voorzitter van de mens & organisatie-commissie. Eerder bij ProRail was u lid van de selectie-, nominatie- & remuneratiecommissie en bij Transdev nu ook. Veel bedrijven stellen dat mensen hun meest waardevolle asset zijn. Wordt er in rvc-vergaderingen voldoende fundamenteel over mensen gesproken?
‘In de dienstverlenende sector, waar ik altijd in gewerkt heb, is dat zeker het geval. Strategisch personeelsmanagement heeft een vaste plek op de agenda van de betreffende commissie en die heeft weer een vaste plek op de agenda van de rvc-vergaderingen. Daarbij gaat het niet alleen over de ontwikkeling van het bestuur, maar zeker ook van medewerkers in de rest van het bedrijf. Wat betekenen bijvoorbeeld de digitale ontwikkelingen voor je mensen en op welke termijn? Hoeveel en welke mensen kun je helpen zich die nieuwe competenties eigen te maken zodat ze hun potentieel aanboren en aan boord kunnen blijven?
Als het gaat om het bestuur, vind ik het opvolgingsvraagstuk heel belangrijk. Als rvc agendeer je minimaal één keer per jaar de vlootshow voor alle bestuursleden. Wie volgt op binnen 24 uur, wie binnen twee tot drie jaar en wie daarna? Dat lijstje moet op orde zijn én je moet met elkaar bespreken wat je die potentiële opvolgers kunt bieden om ervoor te zorgen dat ze er klaar voor zijn als het moment er is. Bovendien wil je voorkomen dat je voor alle functies telkens Marietje of Pietje opstelt. Ik vind één naam per vakje sowieso erg weinig, dus als je onvoldoende potentieel in huis hebt, ga je je ook extern oriënteren. Ook dat lijstje wil je klaar hebben liggen.’

Over talentmanagement gesproken: wat is er op dat punt vanuit uw perspectief aan het veranderen?
‘Grote bedrijven hadden meestal een standaard management development-programma of een talentenklasje met een vast programma, soms in combinatie met functies die je moest doorlopen. Dat is niet meer van deze tijd. Nu ben je als onderneming veel meer in dienst van je talenten en maak je voor hen programma’s op maat die enerzijds passen bij je bedrijf en strategie, maar tegelijk aansluiten bij wat zij zoeken. Veel talent wil zich inzetten voor bedrijven die iets goeds betekenen in de maatschappij. Veel mensen die bij de Volksbank werken, doen dat omdat we purpose driven zijn. Net zoals heel veel mensen bij ProRail willen werken omdat ze het belangrijk vinden om te bouwen aan de mobiliteit van Nederland.
Er is ook meer ruimte en aandacht nodig voor onorthodoxe wensen, zoals een sabbatical voor iemand die wil meevaren op de Sea Shepherd, de mogelijkheid om vier maanden per jaar vanuit de Canarische eilanden te kunnen werken of het kunnen opnemen van transgenderverlof – zoals we in de cao van de Volksbank aanbieden. Het moet dus veel persoonlijker en persoonsgerichter om je talenten te binden, te boeien en te behouden. Bovendien wil je er zeker in deze tijd voor zorgen dat je genoeg talent ontwikkelt, want jongeren zijn nu eenmaal ongeduldiger.
De kans bestaat dat iemand die het bedrijf hartstikke leuk vindt en die alle kansen heeft gekregen, toch vertrekt om bij het Wereld Natuur Fonds te gaan werken. Dat is een fact of life. Gun dat die talenten en zie het als jouw bijdrage aan hun ontwikkeling én als bijdrage aan de organisaties waar ze vervolgens terechtkomen. Andersom heb jij weer plezier van nieuwkomers die door anderen zijn opgeleid. Laten we daar ruimhartig over denken.’

De rvc is verantwoordelijk voor ceo-opvolging. Wat ziet u als best practice?
‘Ik vind het ontzettend belangrijk veel tijd te besteden aan de voorkant van het traject. Als rvc maak je het profiel, maar dat doe je met input van het hele bestuur, de ondernemingsraad en soms ook de aandeelhouders, zoals het ministerie bij ProRail en ook NLFI bij de Volksbank. Je moet het eens worden over wie je nu echt zoekt en nodig hebt. Hij of zij moet niet alleen passen in het team, maar ook bij de strategie en plannen voor de komende jaren. Ik vind het bovendien heel nuttig om dat profiel met een searchbureau door te nemen, zodat je wordt uitgedaagd op wat je echt nodig hebt, want liefst willen we allemaal een schaap met vijf of zes poten. Betrek bestuur, ondernemingsraad en/of aandeelhouders vervolgens niet alleen bij het profiel, maar ook bij de longlist, de shortlist en uiteindelijk de uit te nodigen kandidaten. Alleen dan kun je snel schakelen als je de gesprekken gaat voeren en ontstaat er voor de kandidaten zelf de minste kwetsbaarheid. Als het proces tijdens de procedure gaat glijden, is dat echt ongewenst.’

Tegenwoordig zijn benoemingen van ceo’s meestal gekoppeld aan termijnen, die al dan niet verlengd kunnen worden. Toch blijft de ceo-opvolging in veel organisaties een lastig bespreekbaar onderwerp. Hoe pakt u dat aan?
‘Ik vind dat we dat bij de Volksbank goed doen – overigens voor alle bestuursleden en niet alleen voor de ceo. Als voorzitter van de commissie mens & organisatie voer ik samen met de voorzitter van de rvc drie officiële gesprekken per jaar met alle bestuursleden, dus in totaal 21 gesprekken. Daar zit natuurlijk een beoordelingsgesprek bij, maar het gaat ook om hoe het met ze gaat, waar ze tegenaan lopen, wat hun plannen zijn voor de toekomst, wat onze plannen zijn voor hun toekomst, waar we bij kunnen helpen, wat ze nodig hebben om zich te ontwikkelen, et cetera. Dat zijn intensieve, maar heel waardevolle gesprekken. Het zijn bovendien 21 momenten om na te denken over de vraag of iemand past bij de fase die we als bedrijf de komende vier jaar ingaan. In het algemeen is het nog niet heel gebruikelijk om na één termijn afscheid te nemen. Als je daar tijdig en open met elkaar over in gesprek bent, hoef je dat over en weer niet als afwijzing te ervaren. Andersom is het net zo belangrijk om met alle bestuurders te praten over hun eigen plannen, zodat iemand op tijd kan aangeven dat hij of zij één termijn misschien wel genoeg vindt of na de tweede termijn een switch wil maken. Het is waardevol dat je daar een open gesprek over kunt voeren. Je wilt elkaar immers niet verrassen.’

Een van de meest besproken onderwerpen vandaag de dag is beloning aan de top. Hoe ziet u de ontwikkelingen in het debat rond het meer agressieve Angelsaksische model versus het meer genuanceerde continentale model?
‘De bedrijven waar ik aan verbonden ben, opereren in een Nederlandse context. Daar speelt het dus niet. Als je moet concurreren op een internationale markt, zul je voor een bepaalde groep mensen die cruciaal zijn voor je bedrijf soms een uitzondering moeten maken, maar dat hoeft nog niet te leiden tot een algemene verhoging van de beloning voor functies waarvoor je niet op die internationale markt hoeft te concurreren. Uitzonderingen zullen dus mogelijk moeten zijn, maar het zijn echt uitzonderingen.’

Toch even specifiek over de Volksbank. Die kwam bij uw aantreden uit een periode met cultuurproblemen. Bovendien was de relatie tussen bestuur en rvc niet optimaal. Sindsdien zijn er veel personele wisselingen geweest. Wat gaf u het vertrouwen om ‘ja’ te zeggen tegen dit commissariaat?
‘De Volksbank houdt zich als retailbank bezig met dienstverlening aan het grote publiek. Het is bovendien een purpose-gedreven organisatie. Die twee aspecten maakten me enthousiast om in gesprek te gaan en ik ben heel blij er als commissaris te zijn benoemd. Als vernieuwde rvc hebben we ook gereflecteerd op eerdere situaties, zodat we ervan leren. Met dat in het achterhoofd vinden wij het vooral belangrijk om goed met elkaar te bepalen hoe we voorwaarts willen. We hebben veel tijd en aandacht besteed aan hoe we als rvc willen werken en samenwerken. Dan gaat het om vragen als: wat drijft je? Waarom zit jij hier? Wat is belangrijk voor je? Dat hebben wij onderling besproken, dat heeft de executive committee onderling besproken en daar hebben wij samen met de executive committee de nodige sessies aan besteed. Zo hebben we samen bepaald wat onze manieren zijn. Daar leef je vervolgens naar en dat onderhoud je.’

Fortis, Van Lanschot Kempen en de Volksbank… al die organisaties stonden voor uitdagingen toen u er in dienst trad. Houdt u ervan om met moeilijke kwesties om te gaan?
‘Voor al die functies ben ik gevraagd, dus ik zoek het niet bewust op. Wel ben ik een doener. Ik wil helpen, verbeteren, toegevoegde waarde hebben. Kennelijk vinden mensen mij daarop en word ik voor dat soort functies gevraagd. Iemand zei ooit tegen me: als er brand uitbreekt, zijn er mensen die naar buiten rennen en mensen die met een emmer bluswater naar binnen rennen. Blijkbaar behoor ik tot die laatste categorie. Ik schuw lastige issues zeker niet, maar in mijn optiek heeft elk bedrijf z’n uitdagingen, ook al zie je dat aan de buitenkant soms niet of zijn ze nog aan het ontstaan. Ik vind het fijn om opbouwend te kunnen helpen en impact te hebben.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2023.