Karl Guha: ‘Nul risico betekent nul beloning’

Wat betekent dat voor de omgang van commissarissen met bestuurders? Zijn daar lessen geleerd?
‘Geen enkel bestuur is immuun voor verleidingen, dus je moet er altijd voor waken niet in iets te stappen dat daadwerkelijk problemen, schandalen of onethisch gedrag veroorzaakt. Dat maakt deel uit van zowel je prudentiële als je fiduciaire verantwoordelijkheid. Om nog maar te zwijgen van de morele verantwoordelijkheid. Voor global systeemrelevante banken zoals ING is daarbij het onderscheid tussen de one-tier- en two-tier-bestuursstructuur bijna irrelevant geworden als het gaat om aansprakelijkheid. Of je nu uitvoerend of niet-uitvoerend bestuurder bent, de mate van betrokkenheid en participatie verschilt niet. De toezichthouders zullen je bij nalatigheid ter verantwoording roepen en dat is terecht.’

Er wordt wel gezegd dat toezichthouders – en in bredere zin het huidige regelgevingsklimaat – het risico uit ondernemingen proberen te bannen, met name in de financiële sector. Ben je het daar mee eens?
‘Het probleem is dat risico in het Nederlandse publieke en politieke debat soms erg binair wordt geframed. Door de focus op nultolerantie denken sommigen inderdaad dat je risico’s volledig uit kunt bannen. Dat is een fundamentele misvatting. Je kunt risico’s weg wensen, maar niet elimineren of weg reguleren. Risico bestaat en het hoort bij het leven. Voor een financiële instelling of een bank is risico zelfs het belangrijkste product. We kopen, houden vast en verkopen risico. Nul risico betekent nul beloning. Uiteindelijk komt het neer op de vraag of we risico op de juiste manier waarderen, waarbij sommige categorieën risico’s ongeacht de prijs vermeden moeten worden, omdat ze een fatale impact kunnen hebben. Zolang je dat fundamenteel begrijpt en ernaar handelt, gaat het goed.
Veel mensen in Nederland zien bankieren als een publieke voorziening en hebben onvoldoende inzicht in de complexiteit en gespecialiseerde aard ervan. Zelfs als je weet waar je mee bezig bent, is het al lastig genoeg om het goed te doen. Uiteindelijk navigeer je een zeer groot schip door zeer stormachtige wateren. Regulering zie ik daarbij als heel belangrijke en noodzakelijke vangrails. Je hebt die vangrails nodig om mensen en instituties te beschermen, want zonder dat gebeuren er per definitie rampen. Is er sprake van overregulering? Misschien, maar het zit in de menselijke aard om een probleem aan te willen pakken, vervolgens te ver te gaan en daar dan weer op te moeten terugkomen.’

In de Europese Unie en de Verenigde Staten wordt heel verschillend gedacht over de invloed van stakeholders. Welk model heeft jouw voorkeur?
‘In Europa zijn we over het algemeen geïnteresseerd in het brede stakeholdermanagement, wat zich onder andere uit in het recht op een werknemerscommissaris. Amerikanen begrijpen daar niets van, omdat zij dat meteen associëren met vakbonden en vijandige verhoudingen. Dat is een fundamenteel verschil in visie. Wat mij betreft gaat het niet om een goed of fout model, maar om wat werkt gegeven de context. Binnen financiële instellingen is het een grote uitdaging om gegeven de toenemende regeldruk echt je vak te verstaan. Daar richt ik me op. Iemands inhoudelijke bijdrage vind ik belangrijker dan of diegene werknemerscommissaris is.’

Daaraan gerelateerd: in de Verenigde Staten kunnen ceo en president-commissaris één en dezelfde persoon zijn, onder andere omdat dit snelle besluitvorming zou bevorderen. Hoe denk je over zo’n dubbelrol?
‘Bij JP Morgan is Jamie Dimon zowel ceo als voorzitter van de board in een one-tier-bestuursstructuur en Citibank heeft ceo Jane Fraser onlangs ook tot voorzitter benoemd. In Nederland of Europa zou zo’n constructie nooit kunnen werken en persoonlijk geloof ik er ook niet in. Het gaat me niet om die individuen. Het impliceert evenmin dat ik mezelf of jou in zo’n dubbelrol niet zou vertrouwen, maar het is gewoon goed om checks and balances in het systeem in te bouwen. Daarmee spreek ik geen oordeel uit, maar geef ik een puristisch managementstandpunt.’

In de Verenigde Staten en Europa wordt ook heel verschillend gedacht over beloning van bestuurders. Hoe ga je daar als wereldwijd opererend bedrijf mee om?
‘We opereren in een competitieve wereld en ons uitgangspunt is dat mensen eerlijk en gelijkwaardig moeten worden beloond. De verschillen tussen de Verenigde Staten en Europa vind ik daarbij bijna minder relevant dan die binnen Europa zelf. We zouden in heel Europa dezelfde regels moeten hanteren voor alle ondernemingen. Nu verschilt het Europese beloningsbeleid voor financiële instellingen van dat voor andere ondernemingen. Daarbovenop komen nog eens specifiek Nederlandse elementen als het bonusplafond van 20 procent van de vaste beloning; vijf tot tien keer strenger dan de Europese norm van 100 tot 200 procent.
Voor ons creëert dat een groot strategisch managementprobleem. Als je er in zo’n competitieve sector voor wilt zorgen dat je de beste talenten behoudt, kun je niet tegen mensen blijven zeggen dat ze er zijn voor het “grotere doel”. Als ze kunnen kiezen voor een ander land of een ander Nederlands bedrijf waar die beperkingen niet gelden, gaan ze daarheen. Bovendien is bijna 60 procent van ons personeel IT-gerelateerd. In de techsector concurreer je met bedrijven als ASML en Philips die niet gebonden zijn aan onze beloningsregelingen. Daardoor ontstaat er enorme druk.
Op bestuursniveau zijn de verschillen tussen Nederland en alle omringende landen al helemaal groot. Onze ceo, Steven van Rijswijk, bevindt zich in het laagste quartile binnen de banken-peergroup en ik sta onderaan de lijst. Het politieke argument dat er altijd wel weer iemand te vinden is, omdat wij het toch ook doen, vind ik geen strategie. Mensen moeten begrijpen dat het Nederlandse bezit van aandelen in ING minder dan 2 procent is, geen 100 procent. Al die andere aandeelhouders die kapitaal hebben ingelegd, verwachten van ons dat we presteren. Ik krijg van grote aandeelhouders vaak de vraag of we een risico creëren door aan deze vestigingsplaats met al z’n extra vereisten vast te houden. Of ze formuleren het nog botter, namelijk hoe het bestuur van ING een permanente en vermijdbare waardevermindering kan accepteren, puur vanwege de keuze van Nederland als vestigingsplaats. Dat is moeilijk te beantwoorden. Ik wil niet klagen, maar dat is wel het dilemma waar we voor staan. Heb ik een oplossing? Nee. Stoort het me enorm? Absoluut. Maak ik me er zorgen over? Ja.’

En wat zeg je dan tegen die aandeelhouders? Overweegt ING uit Nederland te vertrekken?
‘Ik zeg altijd: “Nee, we zijn een Nederlands bedrijf en we blijven hier.” In Den Haag zeggen we altijd: “We willen niet weg, maar maak het ons alsjeblieft niet onmogelijk om te blijven.” Die formulering geeft letterlijk de kern van het probleem weer.’

De cultuur van een bedrijf wordt vaak beïnvloed door formele én impliciete macht. We weten allemaal dat te veel macht zeer ongezond kan zijn, maar een volledig egalitaire manier van werken is ook niet effectief. Wat zie jij als het ideale evenwicht?
‘Als een bestuur of rvc wordt gedreven door macht, is er iets mis. Het beïnvloeden van mensen om bepaalde dingen te doen is inherent aan management. Manipulatief gedrag is niet goed en moet worden aangepakt. Als bestuurder moet je gedreven worden door de purpose. Als die voor iedereen heel helder is, zorgt dat voor de verbinding. Waarom zijn we er? Wat is onze rol als financiële instelling ten opzichte van cliënten en andere stakeholders? En wat is onze rol als rvc in die context? Dan nog kunnen er om allerlei redenen – hoogmoed, incompetentie, veronachtzaming – dingen misgaan. Daarom moet je tegenwicht en controles inbouwen.’

Je hebt ervaring als uitvoerend en niet-uitvoerend bestuurder. Is er een gouden regel voor hoe beide partijen met elkaar kunnen samenwerken? En hoe omschrijf je je eigen inbreng als commissaris?
‘In de samenwerking gaat het om transparantie, duidelijkheid en vertrouwen. Je hoeft het niet over alles eens te zijn, maar je moet wel transparant zijn. Zonder transparantie is er weinig vertrouwen. En duidelijkheid over wie wat doet is belangrijk om te voorkomen dat er misverstanden zijn of verwarring ontstaat. Wat ik inbreng als commissaris zijn vooral drie dingen. Verlies nooit uit het oog wat je echt moet doen en waarom je deze positie hebt. Ten tweede: bekijk alles met een zekere afstandelijkheid en neem jezelf niet te serieus. Ofwel: humor helpt. Ten derde het vermogen om verbanden te leggen in de juiste volgorde en vanuit het juiste perspectief. Ik hoop dat die drie elementen mijn bijdrage zijn. Of dat echt zo is, zou je aan mijn collega’s moeten vragen.’

Je hebt een grote interesse in geschiedenis. Is er een periode uit het verleden die je doet denken aan het huidige tijdsgewricht?
‘Deze tijd is er een van diepgaande verandering met veel variabelen en veel bewegende elementen: van de impact van technologie tot klimaatverandering en demografische ontwikkelingen. Zulke periodes hebben we in het verleden ook gekend, zoals tijdens de industriële revolutie of bij grote ideologische omwentelingen. Ik heb een wiskundige achtergrond, dus ik bekijk het leven in termen van genormaliseerde curves. Als je te ver doorschiet naar de ene of andere staart van die curve, zoals nu het geval lijkt, volgt er een correctie. Historisch gezien bestonden die correcties vaak uit ingrijpende verstoringen, meestal oorlogen of burgerlijke onrust. De vraag is of we voor de huidige uitdagingen een nieuw evenwicht weten te vinden zonder dat de boel explodeert.’

Je noemt technologie als een van de uitdagingen van onze tijd. Hoe kunnen we gezien de snelle ontwikkelingen op het gebied van ai toch de focus op mensen houden?
‘Voor ING maak ik me geen zorgen. Van ons personeel is al 60 procent tech-gedreven. Een deel zal moeten bijleren en een deel zal daar niet toe in staat zijn. We zullen dus deels een ander soort mensen moeten binnenhalen. De uitdaging is hoe we als maatschappij op de lange termijn omgaan met de verschuiving naar een kenniseconomie. Niet iedereen is uitgerust voor deze overgang, wat de vraag oproept hoe we werkgelegenheid voor iedereen kunnen garanderen. Werk is immers niet alleen een bron van inkomen, maar geeft ook zin en betekenis aan ons leven.
De afspraak die we met elkaar hebben gemaakt, is dat we niemand tussen wal en schip zouden laten vallen. Om dat vol te kunnen houden, moeten we onze maatschappelijke constructies misschien heroverwegen. Er is groei nodig om alle maatschappelijke kosten, onder andere van een vergrijzende bevolking, te dekken. IT en ai kunnen een deel van de kosten compenseren, maar vervolgens moeten we ook naar belastingheffing kijken. Waar en wat belast je? Het huidige belastingstelsel is gericht op het belasten van menselijke arbeid, terwijl de waarde die processen en technologieën creëren binnen een bedrijf relatief licht worden belast. We zullen een nieuw maatschappelijk en fiscaal construct moeten creëren dat ondernemerszin behoudt en mensen aanmoedigt om risico’s te nemen, bedrijven op te richten en banen te creëren, zonder aandeelhouders een eerlijk rendement te ontzeggen, en dat er tegelijk voor zorgt dat iedereen een vangnet heeft.’

Bestuurders zeggen altijd tegen me dat ‘mensen’ hun meest waardevolle asset zijn. Vind je dat er in bestuurskamers voldoende over mensen wordt gesproken?
‘Ik ga niet mee in die formulering, want ik zie mensen niet als het meest waardevolle bezit. Een financiële instelling bestaat in feite uit mensen, kapitaal en technologie, en die zijn allemaal weer verbonden met de klant, die ons bestaansrecht vormt. Bestuurders moeten dus over al deze vier factoren praten en dat gebeurt ook. Zonder kapitaal kunnen we niet bestaan. Als we technologie niet op de juiste manier inzetten, zijn we ten dode opgeschreven. Als de mensen bij je weggaan, kun je het werk niet uitvoeren. Als de klanten je niet mogen, zal je niet meer bestaan. De vraag welke asset het belangrijkste is, is voor mij daarom irrelevant. Ze zijn wat mij betreft allemaal even belangrijk.’

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2026.