Maarten Otto: ‘Ik heb nu meer compassie voor commissarissen’

Wat was de directe aanleiding om naast jouw ceo-rol dit commissariaat op te pakken?
‘De aanleiding was een gesprek met mijn eigen raad van commissarissen bij Alliander over mijn persoonlijke ontwikkeling. Zij stimuleerden mij om te kijken naar een plek waar ik mezelf kan blijven ontwikkelen en mijn blik kan verbreden door een andere positie in de boardroom te ervaren. Het gaat erom te ervaren hoe het is als je aan de andere kant van de tafel zit: hoe kijk je dan naar een organisatie en wat voor type leiderschap hoort daarbij?
Daarnaast werd ik geïnspireerd door een boek van Jan Stolker over het maatschappelijk belang van toezichthouden. Hij stelt dat toezicht een maatschappelijke functie is, gericht op het versterken van het vertrouwen tussen de buitenwereld en de organisatie. Dat vraagt om zowel bedrijfsmatige als maatschappelijke antennes, en dat past bij wie ik ben.’

Je combineert deze rol met vier jonge kinderen. Hoe bewaak je de balans?
‘Dat vraagt om zeer bewuste keuzes en een eerlijke verdeling thuis. Mijn vrouw is een supertalentvolle, ambitieuze vrouw. We kennen elkaar van de universiteit en het was helemaal niet logisch dat ik meer zou werken dan zij. In de eerste jaren ving zij veel op, nu proberen we een balans te vinden die rechtvaardiger is. Ik breng twee tot drie keer per week de kinderen naar school en op vrijdagmiddag doe ik de zwemles.
De flexibiliteit van mijn baan stelt me in staat om scherp te bepalen wanneer ik fysiek aanwezig moet zijn en wanneer online volstaat. Uiteindelijk is de vraag voor mij altijd: wat kan ik toevoegen, en is het echt mijn rol om dat te doen? Mijn leven begint thuis bij mijn gezin. Vervolgens gaat het om een bijdrage leveren, en blijven leren. Als dat er niet is raak ik verveeld, en is het zonde van mijn tijd.’

Waarom heb je juist voor NWB Bank gekozen?
‘Ik zocht bewust een organisatie in een andere sector met een andere marktdynamiek, liefst wat meer privaat, maar waar ik wel iets kon brengen met mijn kennis. Kapitaal is een enorme drijver voor grote maatschappelijke vraagstukken en essentieel voor de investeringsopgaven die er zijn. NWB Bank is een cruciale speler omdat zij als publieke bank kapitaal tegen passende voorwaarden beschikbaar stelt voor publieke instellingen zoals waterschappen, woningcorporaties en zorginstellingen. Wat vaak onderschat wordt, is hoe essentieel dit is voor hoe aantrekkelijk Nederland op de lange termijn blijft voor investeringen.

Je komt uit een omgeving met een sterke focus op executiekracht. Welke bestuurlijke reflexen moet je als commissaris actief afleren om de juiste afstand te bewaren?
‘Dat is misschien wel de grootste uitdaging: ik moet mijn actiereflex onderdrukken. Als bestuurder ben ik gewend direct in te grijpen, resultaatgericht vraagstukken op te lossen. In de raad van commissarissen moet ik me realiseren dat ik toezicht houd en als adviseur van de directie moet kijken hoe de organisatie stappen vooruit kan maken. Je moet nabij zijn met distantie, rolbewust en rolvast zijn. Ik heb echt moeten leren dat ik het niet beter maak door op de stoel van de directie te gaan zitten. Ik kijk nu ook met veel meer compassie naar mijn eigen raad van commissarissen bij Alliander. Ik snap beter hoe lastig het is om in de volledigheid van onze informatievoorziening de essentie van onze uitdagingen te destilleren zonder in de details te verdrinken.’  

Welke bestuurlijke reflexen kun je juist ook inzetten in je nieuwe rol?
‘Mijn ervaring als bestuurder helpt enorm bij het actief luisteren en het benaderen van vraagstukken vanuit verschillende paradigma’s. Ik kan doorvragen op consistentie en samenhang in de plannen. Ook probeer ik me steeds af te vragen: wat helpt mij als bestuurder nou echt als een commissaris een vraag stelt? Die spiegel gebruik ik om de directie van de NWB Bank scherper te maken en echt waarde toe te voegen aan hun besluitvorming.’

Waar ligt voor jou de grens tussen scherp, kritisch toezicht en onwenselijke bemoeienis waarbij je op de stoel van de directie gaat zitten?
‘De grens ligt bij het realiseren van de koers. De directie zet samen met de raad van commissarissen de koers uit, en is verantwoordelijk voor de realisatie. Ik ben er om die koers te helpen uitdragen en daarvoor uit te blijven dagen. Ik leerde van Henk Breukink een schitterende les: bij elke vraag die je wilt stellen, moet je je afvragen wat het antwoord voor verschil gaat maken voor de organisatie of de klant. Stel ik de vraag alleen om te laten zien hoe slim ik ben, of helpt het de directie echt? Bescheidenheid is hier op zijn plek.

Je bent onderdeel van een totaalsysteem en hebt over het algemeen geen een-op-een-causaliteit met het resultaat. Hoe overtuigd je soms ook bent van je unieke eigen gelijk.’ ter. Hoe vertaalt die verbinding zich naar de strategische discussies binnen de raad van commissarissen van NWB Bank?
‘Alles is vervlochten. NWB Bank is opgericht na de watersnoodramp, maar de vragen van nu gaan over hoe we Nederland zo inrichten dat je droge voeten houdt én kunt wonen en werken in een duurzaam energiesysteem. We bespreken in de raad van commissarissen welke rol de bank kan spelen bij de enorme investeringsopgaven in de water-, woon- en energiesector. De bank is een partner voor waterschappen en woningcorporaties om te kijken hoe we die publieke voorzieningen ook in de toekomst robuust houden tegenover klimaatverandering en geopolitieke instabiliteit.’

Binnen de raad van commissarissen ben je lid van de risicocommissie. Wat zijn, denk je, de grootste strategische risico’s voor NWB Bank?
‘Als lid van de risicocommissie kijken we naar zowel financiële als niet-financiële risico’s. De drie grootste velden zijn voor mij: ten eerste de operationele risico’s, waaronder cybersecurity. Omdat we vitale infrastructuur zijn, is de awareness daarop al groot, maar de dreiging neemt toe. Ten tweede de technologische afhankelijkheid, waarbij we moeten voorkomen dat we afhankelijk worden van systemen die we niet meer kunnen doorgronden. En ten derde de klimaat- en ESG-risico’s die de kern van onze maatschappelijke opdracht raken. We moeten een zeer lage risk appetite behouden om onze Triple-A-status en daarmee de lage rentelasten voor de publieke sector te beschermen.’

Je pleit bij Alliander voor sturen op brede welvaart in plaats van enkel op financieel rendement. Hoe breng je dit afwegingskader in de praktijk tijdens het toezichtwerk bij de bank?
‘Bij NWB Bank is brede welvaart de kern van het bestaan. We sturen niet op winstmaximalisatie. In de praktijk betekent dit dat de output van de bank direct wordt gekoppeld aan de Sustainable Development Goals. Dit maken we transparant: welke maatschappelijke impact maken we met onze investeringen? Ik ben daar vocaal over. Het leidt ook tot scherpe keuzes. De directie besluit soms om niet mee te gaan in een propositie, omdat die simpelweg niet past bij de missie van een waterbewuste en duurzame samenleving.’

Je bent onlangs op reis naar Silicon Valley geweest met een groep Nederlandse bestuurders om meer te leren over ai. Wat is de grootste kans én het grootste risico van ai voor een financiële instelling als NWB Bank?
‘Ai gaat een revolutie veroorzaken in de bankensector. De grootste kans is een significante productiviteits- en kwaliteitswinst in het kenniswerk. Met agents kun je informatie sneller en beter verwerken. Het grootste risico is schijnzekerheid en verhoogde afhankelijkheid. Dat betekent ook dat toezicht moet verschuiven: van toezicht achteraf naar toezicht op hoe het ai-systeem is ontworpen en functioneert. Je moet veel beter begrijpen wat het ontwerp is, anders kun je niet meer reconstrueren wat eruit is gekomen. Een belangrijke vuistregel: ga er nooit van uit dat ai-uitkomsten per definitie waar zijn. Als we de throughput van een systeem niet meer kunnen reconstrueren, verliezen we de controle.’

Wat betekent dit voor het werk als commissaris?
‘Ai maakt het toezicht complexer. Ook moeten we als raad van commissarissen eisen stellen aan de uitlegbaarheid. Als een model een kritisch besluit ondersteunt, moet de directie kunnen uitleggen welke afwegingen erin zitten. Overigens geloof ik niet in een ai-commissaris als apart lid. Toezicht gaat over menselijke accountability en vertrouwen, en dat kun je niet uitbesteden aan een machine.’

NWB Bank is een van de financiers van Alliander; in zekere zin houd je dus toezicht op jezelf. Hoe borg je je onafhankelijkheid en voorkom je de schijn van belangenverstrengeling?
‘NWB Bank investeert inderdaad ook in obligaties van Alliander en andere netbeheerders. Echter: de raad van commissarissen gaat niet over individuele investeringsbeslissingen van de bank. Dat is een mandaat van de directie. In de zwaar gereguleerde bankensector worden potentiële tegenstrijdige belangen bovendien direct gesignaleerd. Er zijn strikte procedures, en hoewel we die tot nu toe niet hebben hoeven gebruiken, is de awareness continu aanwezig.’

Je bent rond de 40 en daarmee relatief jong voor deze rol. Ervaar je dit als een voordeel of een uitdaging?
‘Ik heb deze vraag mijn hele carrière gehad. Vroeger haalde ik mijn leeftijd zelfs van mijn cv af om serieus genomen te worden bij grote adviesprojecten. Voor mij gaat het om maturity beyond age. Ik heb het geluk gezegend te zijn met een zware stem en een groot postuur, wat vaak onbewust gezag geeft. Maar eigenlijk is het belachelijk dat ik me daarover moet verantwoorden, want iemand met een ander postuur en dezelfde leeftijd kan hetzelfde of meer brengen. Daar gaat het om, om wat je brengt, wat je toevoegt. Op inhoud, proces, relatie en interactie. En dan kan het zo zijn dat leeftijd bijdraagt aan diversiteit in de boardroom. Verschillende generaties kijken anders naar vraagstukken, zoals de balans tussen werk en zorg. Ik vind het heel normaal om een afspraak af te zeggen als mijn kinderen ziek zijn. Die generatiewissel brengt een noodzakelijke nieuwe dynamiek met zich mee.’

Waar zie je de grootste financieringsknelpunten voor de energietransitie?
‘De uitdaging is de enorme structurele maatschappelijke opgave die gepaard gaat met een gigantische kapitaalvraag. De energietransitie is geen project dat je op een dag klaar verklaart. Het is een fundamentele verandering van het systeem. Het knelpunt zit in de beschikbaarheid van kapitaal tegen goede voorwaarden voor de partijen die het werk moeten uitvoeren. Ik zie een grote rol voor publieke financiers om de transitie betaalbaar en uitvoerbaar te houden.’

Welke besluiten die nu genomen worden, bepalen of Nederland over tien jaar nog investeerbaar is?
‘Dat zijn de besluiten over onze fundamentele infrastructuur. We zien nu al de gevolgen van achterstallig onderhoud, zoals bij de Van Brienenoordbrug. Als we niet integraal kijken naar de samenhang tussen moleculen, elektronen en waterveiligheid, hollen we onze eigen weerbaarheid uit. We moeten nu kiezen voor een systeem dat ook over 10 of 20 jaar nog betrouwbaar en betaalbaar is.’

Wanneer is dit commissariaat voor jou over twee tot drie jaar persoonlijk geslaagd? ‘Persoonlijk vind ik het geslaagd als ik in de ervaring van anderen – klanten, directie en collega’s – waarde heb toegevoegd die bijdraagt aan de realisatie van de doelen van NWB Bank. Ik wil vragen hebben gesteld die leiden tot reflectie en die het leervermogen van de bank vergroten. In termen van governance hoop ik dat we de juiste balans hebben gevonden tussen nabijheid en afstand, en dat de bank haar maatschappelijke purpose nog scherper heeft neergezet. Succes meet ik niet aan een afvinklijstje, maar aan de vraag of we de organisatie in lijn met haar missie vooruit hebben gebracht.’

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 03 2026.