Roelien Ritsema van Eck: ‘Publieke taak, private context’

Ritsema van Eck is sinds 1 november 2025 bestuursvoorzitter van de Alliantie, maar was er al bestuurslid sinds 2020. Daarnaast vervult ze diverse toezichthoudende functies, onder andere als commissaris bij ABN AMRO Hypotheken Groep, Univé en Luchtverkeersleiding Nederland. Over die dubbelrol later. Als eerste wil interviewer Hans Bongartz, partner bij Boer & Croon, weten hoe haar ‘eerste 100 dagen’ als bestuursvoorzitter – met daarin de kerstperiode – zijn verlopen. Heel ontspannen, zo blijkt. ‘Tussen kerst en oud en nieuw heb ik altijd vrij en blijf ik thuis. Heerlijk cocoonen met het gezin. Dat is ook nu gelukt. Natuurlijk heb je altijd wel een beetje dienst. Binnen zo’n vastgoedbedrijf als de Alliantie vinden aan het einde van het jaar vaak nog transacties plaats. En verder ken ik de organisatie, de mensen en de sector, dus ik heb de luxe dat ik me vooral kan richten op de toekomst en op de vraag welke andere accenten ik wil gaan leggen.’

Wat moet er wat jou betreft vooral niet wijzigen? En wat kan er wellicht anders?
‘De Alliantie staat om drie dingen bekend. We zijn de grootste maatschappelijke bouwer van Nederland met circa 1.500 nieuwe woningen per jaar, we investeren veel in innovatie en duurzaamheid. Onze portefeuille heeft gemiddeld een A-label. Dat wil ik allemaal houden. Wat ik wil toevoegen, is nog meer samenwerken met andere partijen, want dat wordt steeds belangrijker om dingen voor elkaar te krijgen. De kwaliteit van wonen wordt wat mij betreft niet alleen bepaald door de kwaliteit van woningen zelf, maar ook door de leefbaarheid in een wijk: is het een fijne plek om te wonen, leven en werken? Zo’n leefbare omgeving realiseren we door in een gebied, naast sociale huurwoningen, ook middenhuurwoningen, koopwoningen en verschillende maatschappelijke voorzieningen te bouwen. Dit doen we als Alliantie zelf, maar we werken ook intensief samen met commerciële ontwikkelaars, gemeenten en welzijnsorganisaties. Samen realiseren we op deze manier veerkrachtige wijken. Gemeenten zijn belangrijke stakeholders in het realiseren van leefbare buurten, want zij kunnen sturen in wie ze waar huisvesten. Als je heel veel daklozen, uitstromers uit de GGZ, statushouders of andere meer kwetsbare groepen bundelt, wordt een wijk kwetsbaar.
Als het door samenwerking tussen alle stakeholders goed lukt om gemengde wijken te creëren, doen de mensen die er wonen ook minder een beroep op zorg- en welzijnspartijen en gemeenten. We vinden het belangrijk om bewoners zelf te betrekken bij het creëren van gemeenschapszin. Dat doen we onder andere met community apps en met het aanstellen van community builders. Zij zijn een aanspreekpunt voor bewoners en zorgen, bijvoorbeeld door het aanstellen van commissies voor en door bewoners, voor meer samenhang in wijken en complexen. Aandacht voor die zachte elementen van ons ontwikkelprofiel zou ik graag nog sterker willen aanzetten. Hoe we dat gaan aanpakken, zijn we nu in het directieteam aan het vormgeven.’

Je was bestuurder en bent nu bestuursvoorzitter. Wat is het grootste verschil tussen die twee rollen?
‘We waren en zijn een collegiaal bestuur, dus juridisch heb ik precies dezelfde verantwoordelijkheden als in mijn vorige job. Deze nieuwe rol is wel nog meer extern georiënteerd dan mijn vorige rol. Als boegbeeld van de organisatie krijg ik van stakeholders ook echt andere vragen, bijvoorbeeld over mijn woonvisie, over relevante ontwikkelingen binnen het vastgoed of over de toekomst van onze organisatie.
Binnen onze eigen organisatie is het mij opgevallen hoe vooral jonge vrouwen me laten weten dat ze het heel inspirerend vinden dat ik – als vrouw met drie tienerdochters – nu op deze plek zit. Ik geloof heel erg in de kracht van rolmodellen en ik drink zowel binnen als buiten de organisatie regelmatig kopjes koffie met vooral vrouwen, om hen een duwtje in de rug te geven. Als ik daarvoor word benaderd, heb ik maar één verzoek: help op jouw beurt een andere vrouw.’

Wat is de komende jaren de belangrijkste uitdaging voor de Alliantie?
‘Om met beperkte middelen zoveel mogelijk woningen te bouwen én onze portefeuille CO2-neutraal te krijgen. Het is een hardnekkig misverstand dat corporaties subsidie krijgen. We krijgen geen subsidies en de maximale huur die we mogen vragen is wettelijk bepaald. We lopen als sector voorop in het verduurzamen van vastgoed, maar de opbrengst daarvan gaat voornamelijk naar onze huurders door lagere energielasten. Tegelijk hebben we te maken met schaarste aan locaties, middelen en personeel. We hebben een publieke taak in een private context.’

Wat vraagt dit van jullie leiderschapsteam?
‘Het paradoxale is dat je het als corporatie vanuit financieel oogpunt eigenlijk heel goed doet als je niets doet. Dan ben je in feite vastgoedbelegger en heb je min of meer stabiele inkomsten uit de woningen die je verhuurt. Ook wij hebben een forse portefeuille van zo’n 60.000 woningen, maar daarnaast voegen we circa 1.500 nieuwe woningen per jaar toe door bouwen, optoppen of splitsen. Dat zijn we ook blijven doen toen de regering zich terugtrok uit de sector en de productie min of meer stil kwam te liggen. Om stevig te blijven bouwen, moet je zowel je eigen organisatie alsook je financiële grenzen voortdurend stretchen. Wij moeten onszelf en onze stakeholders continu doordringen van de urgentie: er is woningnood, we moeten meer bouwen.’

Wat is er voor corporaties fundamenteel veranderd in de buitenwereld ten opzichte van vijf jaar geleden, toen je hier in dienst kwam?
‘Bestaande problemen – zoals netcongestie, stijgende prijzen, krapte op de arbeidsmarkt, polarisatie in de wijken – zijn verergerd maar niet fundamenteel veranderd. Waar we, net als veel andere organisaties, de afgelopen jaren wel veel last van hebben gehad is de politieke onvoorspelbaarheid. Afgelopen zomer werd een huurbevriezing aangekondigd en gelukkig weer ingetrokken. Dit zou namelijk gemiddeld 6 euro per maand minder huurstijging voor een huurder betekenen, maar ging – met miljarden euro’s – ten koste van de investeringscapaciteit van de sector. Wijzigingen in duurzaamheidsbeleid helpen daarbij ook niet: van de ene naar de andere minister verviel bijvoorbeeld ineens de focus op het plaatsen van warmtepompen. Politieke stabiliteit helpt ons enorm in het realiseren van onze maatschappelijke opgave.’

Wat zou, naast meer voorspelbaarheid, je advies of wens aan het nieuwe kabinet zijn voor deze sector?
‘Dat Den Haag een hele tijd weg is geweest uit de volkshuisvesting, heeft de sector geen goed gedaan, dus de hernieuwde aandacht is goed. Met meer centrale regie kunnen we meer en sneller woningen toevoegen. Nu kan iedere gemeente bovenop de landelijke voorschriften aanvullende eisen aan een woning stellen. Ook flora- en fauna- regels, zoals bijvoorbeeld het moeten verplaatsen van vogelnesten bij de sloop van oude woningen, vertragen de bouw van honderden woningen. Bovendien kunnen bezwaarprocedures tot jarenlange vertraging leiden. Ik begrijp dat er verschillende belangen zijn, maar ik vind dat de overheid best meer regie mag pakken door eisen en procedures te versimpelen en te verkorten.’

Je bent behalve bestuursvoorzitter ook toezichthouder. Hoe ervaar je die combinatie?
‘Dat ik executive én non-executive ben, maakt dat ik me goed kan inleven in het bestuur en goed weet waarmee een bestuurder op dagelijkse basis te maken heeft. En ik realiseer mij bijvoorbeeld ook wat de impact op een organisatie is van diverse informatieverzoeken uit de raad van commissarissen. Het helpt mij om rolvast te zijn en niet op de stoel van de bestuurder te gaan zitten. Verder is niets menselijks mij vreemd, dus als bestuurder weet ik hoe prettig het is om af en toe een compliment van je raad van commissarissen – de werkgever – te krijgen… want van wie anders?’

Is de combinatie ook inhoudelijk verrijkend?
‘De toegevoegde waarde zit ook in het feit dat ik “tweebenig” ben, en actief bij zowel publieke als private organisaties. Eerlijk is eerlijk: bij private organisaties ben ik meer geneigd te vragen naar de maatschappelijke bijdrage, terwijl ik bij publieke organisaties toch wat sterker kijk of er voldoende urgentie is om zakelijk en efficiënt te opereren. Dat laatste doe ik ook bij de Alliantie. We zijn sterk missiegedreven en dan moet je die zakelijkheid soms extra bewaken.’

Hoe typeer je je leiderschapsstijl? En leg je in je huidige functie andere accenten dan voorheen?
‘Welke functie ik ook doe, ik neem toch altijd mezelf mee. Door anderen word ik wel getypeerd als iemand met een warm hart en een koel hoofd. Ik ben heel relatie- en mens-georiënteerd. Ik besteed met mijn team veel tijd aan elkaar leren kennen, zodat je goed weet waar iemand vandaan komt, waar iemand energie van krijgt en waar iemands rode knoppen zitten. In het verbinden zit van nature mijn kracht en energie, maar ik ben er ook van overtuigd dat je als team echt beter presteert als het onderlinge vertrouwen groot is.’

Wanneer twijfel je als leider?
‘Ik kan soms best twijfelen. Daarom vind ik dat onderlinge vertrouwen in het directieteam ook zo belangrijk. Ik bespreek zoveel mogelijk in het collectief, ook al kost dat meer tijd. Als het achteraf een verkeerd besluit blijkt te zijn, draag ik natuurlijk alle verantwoordelijkheid – maar heb ik het besluit zorgvuldig en met de wijsheid van dat moment genomen. Ik denk dat twijfel heel gezond is in dit complexe tijdsgewricht, al is het natuurlijk evident dat bijvoorbeeld een crisissituatie om snelle besluitvorming vraagt.’

Welk advies heb je voor jonge mensen die toezichthouder willen worden?
‘Het is hard werken om die eerste rol te krijgen. Daarbij heb je grofweg twee keuzes: beginnen met een rvt- of rvc-functie die op je pad komt, of wachten op de ideale functie die aan al je criteria voldoet. Dat laatste zie ik vooral veel jonge vrouwen doen. Zelf ben ik niet van die school, want de ervaring leert dat als je eenmaal die eerste functie hebt, de volgende veel gemakkelijker naar je toe komt. Mijn boodschap is dus: zorg dat je snel ervaring opdoet, wacht daarmee niet te lang. En dit kan ook bij de school van je kinderen, de sportvereniging of het buurttheater om de hoek. En als je eenmaal die eerste toezichthoudende functie hebt, is mijn advies om vooral te luisteren. Een beetje generaliserend zie ik dat jonge toezichthouders vaak heel snel hun toegevoegde waarde willen bewijzen door te vertellen hoe zij ergens over denken, maar dat hoeft helemaal niet. Neem gerust de tijd om te luisteren en vragen te stellen. Je wordt er snel wijzer van.’   

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 03 2026.