Simone Huis in ’t Veld over haar switch naar het beroepscommissariaat

Je bent lang executive geweest en toen heb je na een sabbatical besloten om non-executive te worden. Neem ons eens mee in die gedachtegang…
‘Toen ik aan mijn sabbatical begon, wist ik nog niet wat ik wilde gaan doen. Het leek me goed om even de tijd te nemen voor reflectie. Reset, reflect, restart – dat was mijn mantra. Soms moet je even stilstaan om daarna weer met verwondering en een frisse blik vooruit te kijken. Ik heb het altijd belangrijk gevonden om te blijven bewegen, om me te blijven ontwikkelen, om mezelf uit te dagen. Dat moment van bewegen was na vijf jaar Euronext gekomen. Na 15 jaar in c-level-functies werd het tijd voor iets anders. Tegelijkertijd had ik de ambitie en de energie om mij voor nog eens zeker 15 jaar in te zetten. Ik heb bewust een pas op de plaats gemaakt, om te overdenken wat er bij me zou passen. Ik ben gaan leren golfen, in de tuin gaan werken, gaan reizen en ik heb soep opgeschept voor de kinderen in de sloppenwijken van Arusha, Tanzania. Vooral dat laatste was erg louterend. En ik ben in de loop van die sabbatical tot de conclusie gekomen dat ik niet opnieuw een executive rol wilde vervullen. Mijn conclusie was dat ik me wilde gaan inzetten voor verschillende organisaties, in non-executive- functies, als beroepscommissaris.’

Wat heb je vervolgens gedaan?
‘Ik ben gesprekken gaan voeren met commissarissen en met headhunters. Het is eigenlijk vrij snel gegaan, want binnen acht maanden had ik drie toezichthoudende rollen. Een mooie portefeuille. Ik ben niet over één nacht ijs gegaan. Sowieso had ik van tevoren al de commissarissencyclus van Nyenrode Business University gedaan. Toen het allemaal concreter werd, ben ik me in de organisaties gaan verdiepen. Ik wil van tevoren weten waar ik terechtkom, wat voor organisatie het is, welke mensen er werken. Ik wil echt begrijpen waar het bedrijf voor staat. Wat is de cultuur, wat is de historie, wie zijn de klanten, welke product-marktcombinaties zijn er, wat zijn de uitdagingen? Daar wilde ik wel een goed beeld van hebben.’

Je hebt ‘ja’ gezegd tegen Triodos, NTR en Eurostar. Dat zijn drie totaal verschillende organisaties. Of zie je ook overeenkomsten?
‘Die zie ik zeker. Dit zijn alle drie organisaties die een belangrijke maatschappelijke taak vervullen, organisaties die bijdragen aan de transitie waar we met zijn allen voor staan en organisaties die vanuit een sterke visie bijdragen aan een betere wereld. Triodos is een van de duurzaamste banken ter wereld. Ze lopen voorop op het gebied van impactinvesteringen. De NTR maakt zich sterk voor onafhankelijke informatievoorziening in een mediawereld die steeds meer wordt beheerst door techgiganten. En Eurostar wil met de hogesnelheidslijn een duurzaam alternatief bieden voor weg- en vliegverkeer. Dat past allemaal goed bij me.
Wat ik ook interessant vind, is dat ze alle drie een andere rechtsvorm hebben. Triodos is een beursgenoteerde NV, de NTR is een stichting en Eurostar is een SA met vier grote aandeelhouders. Bij Triodos ben ik benoemd door de aandeelhouders en getoetst door DNB. Bij Eurostar ben ik benoemd door de grootste aandeelhouder, namens wie ik als onafhankelijk lid in het bestuur zit. En bij de NTR ben ik benoemd tot voorzitter van de raad van toezicht door de minister van OC&W. Al die verschillende constellaties spreken me aan. Erg leerzaam bovendien.’

Heb je afgelopen jaar ook veel nee gezegd tegen bedrijven en organisaties?
(Aarzelt). ‘Ja.’

En tegen wat voor soort functies of organisaties dan? ‘
Als je je portefeuille opbouwt, moet je dus ook wel heel bewust zijn wanneer je “ja” en “nee” zegt. Want vol is vol. Als je een portefeuille opbouwt, leg je je bovendien vast voor langere tijd, voor vier jaar of acht jaar. Voordat je dat commitment aangaat, moet je je dat goed bedenken. Het zijn best moeilijke afwegingen. Ik vind het niet kies om hier namen te noemen van bedrijven waar ik nee tegen heb gezegd, maar er zijn bepaalde organisaties waar ik gewoon niet voor zou kunnen of willen werken. Voor mezelf vind ik het belangrijk dat het bedrijven of organisaties zijn die maatschappelijk bijdragen, bijdragen aan de transitie die we met elkaar moeten maken. Ze moeten zeker geen schade toebrengen aan de wereld. Het moet aansluiten bij hoe ik zelf in de wereld sta. Gelukkig heb ik vanuit mijn functies bij Deutsche Bank en Euronext veel organisaties van binnenuit leren kennen.’

Ben je voordat je toetrad ook in gesprek gegaan met collega- commissarissen?
‘Ja, natuurlijk. De NTR was een beetje de uitzondering. Daar is een compleet nieuwe raad van toezicht bij elkaar gezet door de minister. Wat best een bijzonder startpunt was. Dat betekent dat je heel veel met elkaar moet afspreken – over rollen en verantwoordelijkheden. Ik voelde me daar als voorzitter ook wel extra verantwoordelijk voor. Het moest gaan werken, linksom of rechtsom. Ik heb als voorzitter meteen ook duidelijk gemaakt dat met z’n allen opstappen nooit een optie is (in 2024 bood de volledige raad van toezicht van de NTR zijn ontslag aan bij het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en stapte onmiddellijk op, red.). Ik heb direct gezegd: we lopen hier niet weg, en zeker niet met zijn allen. We nemen samen verantwoordelijkheid voor de komende jaren.’

Leken de onboardingsprocessen op elkaar?
‘Nee, totaal niet. Bij de een moet je wat meer de regie nemen dan bij de ander. Maar regie nemen past wel bij me. Bij Eurostar heb ik bijvoorbeeld zelf geregeld dat ik met een machinist mee door de kanaaltunnel kon rijden. Dat hadden ze nog niet eerder meegemaakt. Ik vind het sowieso een voorwaarde om overal rond te kijken. Bij de NTR ben ik gaan kijken achter de schermen van de programma’s. Bij Triodos heb ik contact gehad met vele afdelingen zoals bijvoorbeeld riskmanagement, omdat ik het risicomodel wilde begrijpen. Dat lukt niet als je alleen maar vergaderingen bezoekt.’

In wat voor soort omgeving functioneer je het best?
‘Ik kan me in alle complexe krachtenvelden goed staande houden. Ik moet het wel even begrijpen. En dat is natuurlijk, als je begint aan een nieuwe rol, een uitdaging. Je hebt echt wel even nodig om een bedrijf te begrijpen, een cultuur te begrijpen en de structuur te begrijpen. Wat is de communicatiecultuur? Wat zijn de overlegstructuren? Daar heb je de onboarding hard bij nodig. Elk bedrijf is daarin anders. Daarin moet je je weg zien te vinden. Bij de ene organisatie ondersteunt de company secretary meer dan bij anderen. Er is wel een verschil of je lid bent of voorzitter. Als voorzitter heb je veel meer contact met de bestuurder. De gewenstheid over de mate van adviseren ligt ook overal weer anders.’

Hoe zie je je rol als commissaris?
‘Een goede commissaris is betrokken en heeft voeling voor de balans tussen controle en vertrouwen. Ik probeer de balans te bewaken tussen onafhankelijk, kritisch toezicht versus goed samenwerken met een bestuur. Ik wil ook de adviserende rol pakken – en ik probeer daarin aan te voelen hoe ver ik daarin moet gaan of kan gaan. Ik zie mezelf vooral als een verbindende, toegankelijke sparringpartner. Ik vind het belangrijk om individuen, om teams, om organisaties te motiveren, om te groeien en te excelleren. Maar ik ben resultaatgericht, vermoedelijk door mijn executive verleden. Ik kan strategisch denken. Ik kan snel tot de kern komen en als het moet – ook in de rol van commissaris – snel besluiten nemen. En ik ben er goed in om me in heel complexe velden te kunnen bewegen. Ik laat ook graag andere geluiden horen, buiten de gebaande paden.’

Wat waren eigenlijk jouw eigen ervaringen ooit aan de andere kant van de tafel met de rvc’s?
(Lacht) ‘Ja, die ervaringen waren heel divers. In het algemeen gesproken: je hebt in een rvc altijd trekkers en zitters. De trekkers zijn de mensen die actief de stukken hebben gelezen, daar nog eens wat navraag over hebben gedaan, die proactief zijn. Daar tegenover staan de zitters, mensen die netjes op komen dagen bij de vergaderingen, maar daar verder geen erg actieve rol vervullen, laat staan dat ze initiatief nemen. Ik chargeer nu een beetje, maar zo heb ik het in het verleden wel ervaren. Ik heb daaruit de conclusie getrokken: tot die laatste categorie wil ik niet behoren. Gelukkig is die categorie ook een beetje aan het uitsterven.’

Is het wennen om aan de andere kant van de tafel te zitten?
‘Toezichthouden is echt wat anders dan de dagelijkse uitvoering. Gelukkig had ik tijdens mijn periode als executive ook al ervaring opgedaan als non-executive. Ik merk dat ik er in mijn eerste jaar als toezichthouder ook extra kritisch op ben. Naar mezelf. Ik wil de scheidslijn goed bewaken. Natuurlijk merk ik af en toe de neiging om me er directief mee te bemoeien, maar dan spreek ik mezelf vermanend toe. Ik ben me daar heel bewust van.’

Hoeveel tijd kosten al die commissariaten je eigenlijk?
‘Dat is moeilijk in te schatten. Dat deint natuurlijk een beetje mee op de golven: de ene periode is dat meer dan de andere. Je moet ook ruimte houden om bijvoorbeeld in tijden van crisis op te kunnen schalen. In het begin duurt het natuurlijk even langer om al die stukken te lezen en alles eromheen te begrijpen.’ Nu is de wereld van de commissarissen relatief klein. Velen, man of vrouw, komen nog altijd uit het old boys network en hebben bij wijze van spreken samen nog bedrijfseconomie gestudeerd.

Voel jij je een vreemde eend in de bijt?
‘Ik heb niet een typische achtergrond voor een commissaris. Ik heb bijvoorbeeld geen zeven vinkjes. Ik ben een stapelaar, ben via het hbo op de universiteit terechtgekomen, waar ik sociologie heb gestudeerd. Een doorzetter ja. Ik kom uit een hardwerkend mkb-gezin. Mijn ouders hadden een meubelbedrijf in het Westland. Mijn zus en ik hebben altijd meegewerkt. Ik was eigenlijk voorbestemd om het bedrijf over te nemen, maar ik wilde uitvliegen. Ik heb mijn ouders verteld dat mijn ambities elders lagen. Dat begrepen ze wel. Ze hebben me altijd gestimuleerd: doe wat je wil, maar doe het met energie en passie. Ga ervoor. Dat heb ik gedaan. Ik ben altijd ambitieus geweest. En dat komt misschien ook wel juist door zo’n ondernemersgezin. Ik heb veel verantwoordelijkheid gekregen en genomen. Het heeft me onafhankelijk en kritisch gemaakt. Ook dat is gestimuleerd. Mijn ouders hebben me altijd aangemoedigd mijn mening te uiten. Daarbij werd ik wel altijd uitgedaagd. Hoezo dan, vroegen ze vaak. Daar heb ik veel aan gehad. Nog steeds.’

Je hebt nu drie toezichthoudende rollen, je hebt een stipnotering in de Next50. Vraag is natuurlijk: what’s next?
‘Een negende positie in de Next50 is heel eervol. Daar ben ik heel blij mee. Maar ik zal je eerlijk zeggen: ik wil in die andere lijst: de Top-100 Commissarissen. Ik wil een ervaren, goede, brede beroepscommissaris zijn bij organisaties die voorop willen lopen in hun sector en een uitdaging hebben op het gebied van transitie, groei, innovatie én die een maatschappelijke rol vervullen. Dus ik sta zeker open voor meer. Dat wil zeggen: voor meer toezichthoudende rollen. Een executive rol wil ik niet meer. Die tijd ligt achter me.’

Wat zou je dan zelf willen tegen mensen die een plek in de volgende Next50 ambiëren?
‘Starten! Beginnen! Gewoon beginnen met een eerste rol. En dat verder uitbouwen. Maar het allerbelangrijkste is natuurlijk dat je het weloverwogen doet. Je moet een toezichthoudende rol echt ambiëren. Het moet bij je passen. Je moet niet denken: dat doe ik er wel eventjes bij. Er komt tegenwoordig heel wat meer bij kijken dan het bijwonen van een vergadering.’

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 03 2026.