Ken Serdons (Mollie): ‘De basis is juist om géén maatwerk te bieden’

Waar bent u deze week zoal mee bezig?
‘Mijn week bestaat vooral uit meetings met klanten en partners. Gesprekken over hoe we klanten verder kunnen helpen, hebben bij ons altijd voorrang. Momenteel gaat veel van mijn tijd in Duitsland zitten. Daar zijn we flink aan het uitbouwen. Duitsland is een grote markt, relatief nieuw voor ons, met veel potentieel.’

Mollie is eigenlijk een internationale scale-up…
‘Ja, we zijn actief in heel Europa en hebben overal klanten zitten. We hebben wel the boots on the ground in onze focusmarkten: Nederland, België, Duitsland, Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk. In die landen willen we echt lokaal de markt bedienen. In Italië en in Spanje bieden we wel onze diensten aan, maar daar hebben we nog geen lokale teams zitten. Dat lokale is voor ons heel belangrijk. We willen een lokaal product aanbieden. Zo maken we het verschil met partijen die juist superinternationaal zijn. Onboarding is voor ons dan ook heel belangrijk.’

En hoe doet u dat?
‘Dat begint met de onboarding experience, waarbij KYC heel belangrijk is – dus know your customer. Die is voor ieder land anders. In Duitsland heb je bijvoorbeeld geen Kamer van Koophandel. Daar moet je documenten vaak nog fysiek aanvragen. Wij houden daar rekening mee door ons product te “lokaliseren”. Onze communicatie voor de Duitse markt verloopt ook volledig in het Duits, net als onze customer service. Dat slaat enorm aan. Verder is het bij al onze producten belangrijk dat we slimme integraties kunnen doen, op het gebied van facturering of boekhouding en ticketing bijvoorbeeld. Die integraties kunnen in ieder land weer net even anders zijn.’

Chief commercial officers hebben vaak de stelling ‘nooit klant worden van een bedrijf waar de onboarding journey niet werkt’. Hoe kijkt u daarnaar?
‘Daar ben ik het mee eens. Onboarding is de eerste ervaring met het product voor een klant. Het is de eerste stap in een relatie. Als het daar al misgaat, voorspelt het niet veel goeds voor de rest van de klantenervaring. Het is belangrijk dat de onboarding optimaal is. Het kan ook veel opleveren. Als we door betere onboarding één of twee procent meer klanten kunnen winnen, levert dat aan het eind van de rit grote bedragen op. Onze producten zijn geoptimaliseerd om zo weinig mogelijk vragen te krijgen van de klant. Alles is met heel veel oog voor detail ontworpen. Dat uitgangspunt ontstond al bij de oprichting van Mollie in 2004. De ontwerpers zaten destijds helemaal niet te wachten op een vragenstroom van klanten, dus hun oplossing was dat ze het product steeds verbeterden zodat klanten niet meer hoefden te bellen.’

Die simpliciteit is essentieel voor een goede digitale klantervaring. U spreekt vaak over one product to rule them all. Wat bedoelt u daarmee?
‘Simpliciteit is belangrijk. De basis is ook juist om geen maatwerk te bieden. Uiteraard kan dat met allerlei integratie wel. Maar we willen in principe één product of één platform waarmee we zowel kleine als grote klanten bedienen. Klanten met een paar transacties per dag hebben bij ons hetzelfde product als klanten met honderden miljoenen aan volume. De schaalbaarheid zit eigenlijk vanaf het begin in ons bedrijf ingebakken. We kunnen bedrijven daardoor snel een oplossing bieden. Dat schalen gaat steeds beter. We kunnen inmiddels bedrijven van elke omvang aan. In het begin – als je een markt wilt disrupten – is het eenvoudiger om te beginnen met de kleinere klanten. En dan organisch te groeien.’

U benoemt ook een no-service-visie. Iets waar we bij PostNL zeer in geloven. Hoe borgt Mollie dat, behalve door het hebben van een simpel product?
‘Eigenlijk is dat nog steeds onze visie op customer service: geen service is de beste service. Niemand hangt graag aan de telefoon met customer service. Dus wij zijn steeds aan het analyseren waar de vragen vandaan komen. Daar zit dan een cross-functioneel team op met maar één doel: de contact rate naar beneden krijgen. En dus passen we onze producten continu aan.’

Mollie overcommuniceert bijna uw motto: be bold, be loved, be authentic. Met name be loved klinkt voor ons als PostNL heel herkenbaar. Dat noemen we anders, maar streven we zeker na. Waarom zijn die begrippen zo belangrijk voor uw bedrijf?
‘Het zijn onze kernwaarden. Iedereen die hier werkt is een beetje rebellious. Dat zit in ons allemaal, we zijn allemaal bold. We zien allemaal issues in onze sector waarvan we vinden dat die beter kunnen. Banken zijn traag, weinig transparant en hebben slechte producten. Daar schoppen we graag een beetje tegenaan. We willen het beter doen voor onze klanten. Daarom willen we de most loved payment provider van Europa zijn. Dus doen we niet aan wurgcontracten waarbij we onze klanten dwingen om jarenlang bij ons te blijven. Wij zijn gewoon goed voor onze klanten. Dat vinden wij totally cool. Het beste product, het beste design, eerlijke prijzen, transparantie – dat is wat we willen.’

Mollie staat bekend om de focus op groei en innovatie. Hoe borgt u dat in de organisatie?
‘Ik denk dat de focus altijd moet liggen op groei. Maar wel op een gezonde, duurzame groei. Bij ons is dat enerzijds internationale expansie, maar ook groei met nieuwe producten. Dus onlangs hebben we de Mollie Terminal gepresenteerd waarmee we winkels zowel online als offline een betalingsmogelijkheid bieden. En we hebben Mollie Capital gelanceerd, een cash advance-product waarbij klanten op een heel transparante manier een voorschot kunnen krijgen. Dat heeft nieuwe klanten opgeleverd en is dus een goede manier om te groeien. We geven onze mensen vooral de kans om te experimenteren. Het idee van de Mollie Terminal is op zo’n manier ontstaan. Een teamlid is er gewoon mee gaan experimenteren. Die geloofde er sterk in en is er zelf mee aan de slag gegaan. Daar is hier veel ruimte voor. We vieren onze successen en we vieren ook de dingen die niet succesvol zijn. Dat is hier de mindset.’

Is in uw bedrijf ook zoiets vastgelegd als de 70-20-10-verdeling van bijvoorbeeld Google? Bij PostNL is tien procent van de tijd van de development teams bestemd voor innoveren en experimenteren. Hoe werkt dat bij Mollie?
‘Dat is cool. Bij ons is het geen vast percentage. We stoppen gewoon veel tijd in innovatie. Zolang je hier mikt op het verbeteren van de klantbeleving, de drive forward, op het design, op het gemakkelijk maken, is er veel mogelijk. We houden ook regelmatig hackathons. Dan pakken we concrete problemen aan, waar we met veel focus oplossingen voor verzinnen.’

Wat is Mollie verder voor bedrijf?
‘Het is vooral een heel divers bedrijf. We hebben hier meer dan vijftig verschillende nationaliteiten. Mensen met heel verschillende achtergronden, sociaal en religieus en qua opleiding. Diversity of thought vinden we erg belangrijk. We hebben uitgesproken mensen nodig. Als iedereen de hele tijd ja zit te knikken, krijg je middelmatige oplossingen. We willen juist excellente oplossingen. Dat lukt alleen als je goed in je vel zit op het werk. Daar besteden we veel tijd aan. Op mensen die alleen voor hun paycheck werken, zitten we hier niet te wachten. Dat is boring. En we gaan er de oorlog niet mee winnen.’

Het valt op dat Mollie echt onderdeel is van het online payments-ecosysteem, met een groot aantal partnerships en integraties. Hoe belangrijk zijn die samenwerkingen?
‘Het is de core van onze strategie. Wij willen graag snelheid maken en we willen graag dat onze klanten snelheid maken. En dat doe je vooral door niet zelf het wiel uit te vinden. Er zijn bedrijven die een uitstekend invoicing-product hebben ontwikkeld. Tientallen zelfs. Dan kunnen wij ons gaan richten op invoicing, maar dat is verspilde moeite. Hetzelfde geldt voor verzending. Je kunt het allemaal zelf opzetten, maar je kunt het beter slim integreren met partners als PostNL die dit al heel goed kunnen. De klant wil gewoon een totaalproduct. Die bestelt iets en die wil helemaal niet lastiggevallen worden met betaling of vervoer. Dat moet vanzelf gaan. End to end. Kijk naar onze samenwerking met Q-Park. Parkeren is voor de klant heel gemakkelijk geworden. Je rijdt een garage binnen, je nummerplaat wordt herkend, je rijdt naar buiten en met de app heb je via Mollie automatisch betaald. Geen omkijken naar. Voor ons is die partner-strategie echt een vliegwiel. Vandaar onze talrijke integraties en partners. Zodra we een partner integreren, komen er organisch klanten bij. Dat geldt voor hen trouwens ook – we helpen elkaar groeien.’

Waarom wordt men eigenlijk klant van Mollie?
‘We verkopen conversie – dat wil zeggen het omzetten van potentiële klanten naar daadwerkelijke klanten. Door het optimaliseren van de betaalpagina en de betaal en fraudecontroleprocessen zorgen we ervoor dat zoveel mogelijk consumenten hun betaling succesvol kunnen afronden op de websites van onze klanten. Het lukt ons vaak om die conversie met een paar procent te verhogen vergeleken met andere payment service providers, en dat is een hoop meer omzet voor onze klanten. Ook betrouwbaarheid is superbelangrijk. We zetten heel veel in op customer success management. Dus alle klanten krijgen sowieso een goede customer service. Als je een iets grotere klant bent, krijg je een customer success manager. En die persoon gaat met jou bekijken hoe de zaken lopen. Als wij een piek of een dip zien in de transacties, nemen wij contact op.’

Dus u helpt klanten echt groeien?
‘Ja, we helpen ze echt te groeien. Een high end online supermarkt hebben we bijvoorbeeld zo geholpen om de Belgische markt te betreden. Wij konden aan onze data zien waar in België de potentiële klanten zaten, klanten die vermoedelijk geïnteresseerd waren in hun producten.’

Snel schalen betekent ook snel veel nieuwe mensen aannemen. Hoe doet Mollie dat?
‘We proberen veel tijd te steken in talent acquisition. Aan de lopende band zijn we aan het screenen. Ook dat proces hebben we zoveel mogelijk proberen te standaardiseren, zodat ook dit schaalbaar blijft. Toch is snelle groei in personeel complex. Mensen zijn nieuw, hun manager is nieuw, en de leidinggevende daarvan is ook nieuw. Dat levert soms problemen op. Het is ook best moeilijk om op “cultuur” te selecteren. Soms neem je dan mensen aan met de juiste kennis en ervaring, maar is er toch sprake van een mismatch. Dat is voor alle partijen pijnlijk. Eigenlijk kan een organisatie maar een beperkt aantal hires aan. Soms moet je wat temporiseren.’

Hoe komt u tot goede snelle beslissingen in een omgeving als Mollie?
‘Door het eens te worden over het probleem. Daar moet overeenstemming over zijn. Daarbij is het belangrijk te bepalen wat voor soort probleem het is. Ik maak daarbij veel gebruik van timeboxing. Dan kun je vrij duidelijk in kaart brengen hoelang iets mag duren. Mag het vijf minuten duren voor er een antwoord komt, een dag, of drie weken? De touch-points plan ik meteen in. Dat is een prettige methode. En daarnaast probeer ik zo snel mogelijk de juiste mensen bij de beslissingen te betrekken. Dus niet wachten tot je een vraagstuk hebt uitgewerkt om daarna pas input te vragen. Het gevaar bestaat dan dat je aan het eind van het proces opnieuw kunt beginnen.
Verder probeer ik direct een analyse te maken van het type beslissingen. Een beetje op de manier van Jeff Bezos: is het een one way door-beslissing? Of is het een two way door-beslissing en is er een weg terug? Vooral als er een weg terug is, moet je dingen gewoon proberen. Als we iets aan de website willen veranderen, doen we dat gewoon. Is het geen succes, dan passen we het snel weer aan. Wat ook heel goed werkt is het cross-functioneel denken. Zo zetten we de teams ook op. We hebben een vijftiental voor ons belangrijke domeinen benoemd en daar werken verschillende mensen aan, van customer service, operations, product engineering en marketing. Al die domeinen hebben vanzelfsprekend ook toegang tot resources. We geven ze de autonomie om zelf beslissingen te nemen.
De laatste manier om sneller problemen op te lossen is te werken met asynchronous collaboration. Daarbij werken verschillende mensen uit het bedrijf samen aan een project zonder meteen allemaal fysiek aanwezig te zijn. Je kunt op een voor jou geschikt moment je bijdrage leveren, bijvoorbeeld real-time via een slack channel – een soort privéchat- en samenwerkingsruimte. Voordeel is dat je niet hoeft te wachten op een speciale meeting. Daardoor kun je ook het aantal vergaderingen enorm beperken. Vergaderen doodt de productiviteit.’

Hoe zit het met de balans in uw agenda? Heeft u voldoende ruimte voor ontspanning en reflectie?
‘Ik probeer sowieso twee dagen per week vrij te houden om te denken vanuit de strategie. En ook ’s avonds na negen uur gaat bij mij de knop om. Dan neem ik tijd voor mezelf. Ik wil graag fris en scherp blijven, in conditie. Ontspannen doe ik bijvoorbeeld met yoga. Aan de andere kant: ik krijg energie van mijn werk, van dingen bouwen, van dingen gedaan krijgen. Ik ben van nature vrij ongeduldig, hou van een beperkte tijd tussen actie en resultaat.’

Wat voor soort leider bent u?
‘Ik geloof sterk in het empoweren van mensen. Ik vertrouw erop dat ze zelf problemen kunnen oplossen. Ik heb geleerd dat daar een valkuil zit: als je te snel een eerste suggestie doet om een probleem op te lossen, gaat iedereen zich daarop focussen. Terwijl het misschien slechts een eerste gedachte was, een losse flodder. Ik wil dat mijn mensen zich blijven focussen op wat het probleem is. En dan komen ze hopelijk met veel betere oplossingen dan wat iemand binnen tien seconden roept. Verder denk ik dat ik als leider goed benaderbaar ben. Toen ik hier kwam werken, had Mollie 150 werknemers. Nu zijn dat er 750. Maar ik opereer nog steeds met heel vlotte communicatielijnen. Ik loop hier gewoon rond en iedereen kan me aanspreken.’

U werkt nu zo’n vier jaar bij Mollie. Wat zijn de belangrijkste lessen die u heeft geleerd?
‘Mijn grootste learning is toch wel dat het begint met de simpelheid en de kwaliteit van het product. Toen ik hier kwam had Mollie vijf mensen van sales die de inbound deden. Maar er was hier gewoon een goed product. Bij een vorige werkgever zat een salesteam van 300 man. Maar ze hadden een gebrekkig product. Dan kun je trekken en duwen wat je wilt, maar het gaat gewoon niet lopen. Een andere les is dat culture fit enorm belangrijk is. Ik heb een paar keer de fout gemaakt om toch voor de kandidaat met de meeste ervaring te kiezen. Terwijl je echt moet kijken naar potentieel, intrinsieke skills en passie in je werk.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2023.