Project Verdiepte Governance: ‘Ethische dilemma's leiden tot spanning’

U gaf beiden vanuit de wetenschap leiding aan het project Ongemak in de Boardroom en nu aan het vervolg Verdiepte Governance. Hoe is deze samenwerking tot stand gekomen?
Nullens: ‘Het project Ongemak in de Boardroom is begonnen bij MVO Nederland en de Goldschmeding Foundation, toen MVO Nederland-directeur Maria van der Heijden en Goldschmeding MT-lid Suzanne Ekel in gesprekken steeds vaker spanning merkten bij bestuurders. Het ging om spanning over de kloof tussen de transitie naar een nieuwe economie en hoe bestuurders daar persoonlijk tegenover staan. MVO Nederland is gaan kijken hoe ze dit signaal kon oppakken en dat heeft geleid tot het project Ongemak in de Boardroom, dat nu een vervolg krijgt in Verdiepte Governance. Rob en ik zijn aan boord gekomen om vanuit de wetenschap de discussies tussen bestuurders te leiden in deze projecten. Het ongemak bij de boardroom members vonden we fascinerend, we wilden helpen om daar een antwoord op te geven. Nieuwe gedachten ontstaan waar het schuurt. Rob kijkt als gedragspsycholoog naar de gedragingen die passen bij de transitie in de economie die doorwerkt in de boardroom, terwijl ik daar als ethicus naar kijk en aandacht wil geven aan verantwoordelijkheid en waardenbeleving.’

Over welke transitie gaan deze twee projecten?
Nullens: ‘Het betreft de overgang naar een meer menswaardige economie, duurzaamheid, transparantere ketens en medewerkers die zich goed voelen in hun werk. Je kunt dit samenvatten als meervoudige waardecreatie, die vraagt om andere rapportages dan alleen over financiële resultaten. Die overgang leidt ook tot de vraag wat de maatschappelijke zorgplicht is van een onderneming. De klimaatcrisis, de opkomst van artificial intellligence (ai), dat zijn maatschappelijke vraagstukken die je niet alleen vanuit de economie kan beantwoorden. Voor bestuurders is rekening houden met dit soort vraagstukken niet eenvoudig. Steeds vaker wordt van ze verwacht dat ze het maatschappelijk nut van de onderneming meewegen bij hun beslissingen, terwijl het al complex genoeg is om de resultaten te behalen die de organisatie overeind houden.’

Waardoor leidt dit tot ongemak bij bestuurders en commissarissen?
Blomme: ‘Het zijn vooral de ethische dilemma’s die leiden tot spanning bij bestuurders en commissarissen. Ik kijk daarbij vooral naar het functioneren van een board en alle stakeholders daaromheen die krachten uitoefenen op bestuurders. Die zijn in 30 jaar volkomen veranderd. Tot de jaren ’80 was de maatschappelijke rol een vanzelfsprekend onderdeel van veel grote bedrijven. Ik ben opgegroeid in Eindhoven, waar de grote bedrijven Philips en DAF Trucks een maatschappelijke verantwoordelijkheid voelden voor hun medewerkers, ook al was die min of meer patriarchaal. Die kwam tot uiting in het aanbieden van sportfaciliteiten, studiebeurzen en huisvesting. In de jaren ’90 verschoof de aandacht in de board naar de markt en winstmaximalisatie. De maatschappelijke doelen vielen weg. Nu verschijnen maatschappelijke vraagstukken steeds vaker bij bedrijven op de agenda, terwijl de focus op winstmaximalisatie is gebleven.’

Hoe ervaren bestuurders en commissarissen het ongemak over de maatschappelijke rol waartoe bedrijven worden opgeroepen?
Nullens: ‘Dat is het gevoel dat je wel moet veranderen, ook al geef je leiding aan een bedrijf dat omwille van de continuïteit zo min mogelijk wil veranderen. Een bedrijf is geen liefdadigheidsinstelling, daar heb je als bestuurder rekening mee te houden. Het ongemak ontstaat door het bewustzijn dat je als mens het goede wil doen en dat het ook beter kan, zonder dat je weet hoe.’

Hoe groot is de animo onder bestuurders om hiermee aan de slag te gaan?
Nullens: ‘De nieuwe generatie van bestuurders snapt de onderliggende vraagstelling heel snel, bij hen zie ik de transitie wel tot stand komen. In de afgelopen jaren werd het wetenschappelijk kader van de economie steeds nauwer, reductionistisch, calculerend. De vader van de vrijemarkteconomie, Adam Smith, had meer aandacht voor medemenselijkheid en ethiek. De klimaatcrisis en vragen rondom verdeling van welvaart dwingen ons om anders te kijken naar de economie en de rol van onze ondernemingen. Er is daarom oprechte interesse in een andere kijk op bedrijfsvoering met meer aandacht voor menselijk floreren en ecologische context.’

Wat maakt het project Verdiepte Governance anders dan zoveel initiatieven die tot doel hebben bestuurders voor te bereiden op de toekomst?
Nullens: ‘Hoe doen we het goede goed? De vraag naar het goede valt strikt wetenschappelijk niet te beantwoorden, dus ga je de oplossing zoeken bij normatieve en juridische kaders en blijf je steken in risicomanagement en compliance. En toch voelen we intuïtief aan wat goed is, maar we hebben niet de taal om dit onder woorden te brengen, zeker niet in de boardroom. Daarom maken we in dit project gebruik van lessen uit de geesteswetenschappen, want die maken gebruik van wijsheid en dialoog. Daar ruimen we in het project Verdiepte Governance een plaats voor in en, gecombineerd met gedragswetenschappen, is dat een unieke bijdrage aan een nieuwe vorm van governance. Hier maken we een verdiepingsslag.’

Leidt de aandacht voor maatschappelijke onderwerpen in de boardroom tot andere afwegingen dan winstmaximalisatie?
Blomme: ‘Het gevoel dat je er als bestuurder of commissaris iets mee moet, is iets dat van binnenuit moet komen. Dat geldt niet alleen voor de multinationals, maar ook voor het kleinere bedrijf. Is een bedrijf bijvoorbeeld betrokken bij ketens die textiel produceren in Bangladesh, dan moet het bedrijf ook transparant zijn over die betrokkenheid en de impact van de ketens en daarover open communiceren.’

Kun je dit ondervangen met regels, wetten en bepalingen in de corporate governance code?
Blomme: ‘Regels en wetten leiden niet vanzelfsprekend tot verantwoordelijkheidsgevoel. Kijk naar de discussies over PFAS of vluchten op Schiphol, dan zie je dat regels niet overal een oplossing voor zijn. Er zijn bedrijven die schade aan de omgeving afkopen, zonder dat ze verantwoordelijkheid nemen voor de gevolgen ervan. Wil je dat bedrijven gaan handelen vanuit het besef dat ze verantwoordelijkheid dragen voor hun omgeving, dan begint dat bij degene die de eindbeslissingen neemt. Dan gaat het erom dat de ceo zich persoonlijk verantwoordelijk voelt voor de impact van de organisatie op de samenleving. Die verantwoordelijkheid kan op gespannen voet staan met het streven naar winstmaximalisatie, maar het is juist deze spanning waarvan bestuurders zich bewust moeten worden.’
Nullens: ‘Dat betekent niet dat er een totaal nieuwe vorm van governance moet komen. De klassieke governanceprincipes blijven staan. Het zoeken naar verantwoordelijkheidsgevoel van de bestuurder is een verdieping van de governance die er al is. Maar transitie is een uitdaging. Bestuurders hebben zoveel routinematig gedrag ontwikkeld dat het moeilijk is om anders te kijken naar hetzelfde. Vergelijk het met de arts die het hele systeem van vaten en weefsels kent, maar die de patiënt niet meer ziet. De vraag is hoe je die kennis en ervaring behoudt en ook meer bewustzijn voor de patiënt creëert.’

Is dit een pleidooi voor individueel leiderschap, waarvoor ook voormalig Unilever-ceo en duurzaamheidsvoorvechter Paul Polman pleitte?
Blomme: ‘We gebruiken de systeembenadering om gedragsverandering te stimuleren in de board in plaats van het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap. Individueel leiderschap creëert helden die op het schild worden gehesen. Maar wie daar staat, hoeft met niemand nog een gesprek te voeren – behalve met zichzelf.’
Nullens: ‘Elke transitie heeft helden die voorbeeldgedrag laten zien. Maar nog beter is het om een ander bewustzijn in het systeem te krijgen. Is het alleen de bestuursvoorzitter die de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een bedrijf uitdraagt, dan kan die in een geïsoleerde positie raken. De ceo loopt dan het risico als een moraalridder te worden gezien, die de echte werkelijkheid niet meer ziet. We hopen te werken aan toezichthouders en bestuurders die het organisatieklimaat binnen de organisatie kunnen veranderen en zo een breder draagvlak kunnen creëren.’
Blomme: ‘In het project Verdiepte Governance willen we daarom de dialoog op gang brengen tussen bestuurders over onderwerpen die soms moeilijk bespreekbaar zijn. Neem alleen al de vraag waarom een bestuurder zich zakelijk en rationeel moet uiten, terwijl hij of zij thuis een heel ander soort gesprekken voert met het gezin. Dergelijke vragen kunnen een gesprek op gang brengen over wat belangrijk is om uit te dragen.’

Wat gaat dit project betekenen in de boardrooms?
Blomme: ‘Het besef dat het belangrijk is dat bestuurders zich realiseren hoe sterk hun gedrag de identiteit van het bedrijf bepaalt. Dragen zij bijvoorbeeld uit dat bevlogenheid een waarde is, dan wordt opeens van iedereen bevlogenheid verwacht, alsof dat de maat der dingen is. Bestuurders bepalen hoe het bedrijf als geheel kijkt naar de realiteit, ongeacht de uitkomsten van welk verbeteringsonderzoek er ook wordt gehouden.’
Nullens: ‘Daarom is het belangrijk dat bestuurders nadenken over wat het goede is om te doen en niet meer alleen over de vraag wat er van ze wordt verwacht. Dat de vraag op tafel mag komen waarom het bedrijf winst maakt, wat succes is en hoe hierover gecommuniceerd gaat worden met aandeelhouders. Onze definitie van succes bepaalt ook hoe we belonen.’

Wat heeft een bestuurder nodig om maatschappelijke verantwoordelijkheid in de board op de kaart te zetten?
Nullens: ‘Het gaat erom dat bestuurders draagvlak vinden in de board om de organisatie een transitie te laten doormaken. Dat is waarom we in ons nieuwe project Verdiepte Governance niet alleen zoeken naar de koplopers die de economische transitie omarmen, maar ook naar bestuurders die een meer afwachtende houding aannemen. Alleen al het gesprek tussen deze beide type leiders is waardevol. Bestuurders moeten de tijd krijgen om zich af te vragen welke rol ze willen bekleden in de economische transitie.’

Komt een bedrijf dat maatschappelijke impact een rol geeft niet in het vaarwater van de overheid, die bepaalt wat maatschappelijk waardevol is?
Nullens: ‘Dat kan, bijvoorbeeld als bedrijven op het gebied van de woningbouw komen, daar zitten ze dicht aan tegen overheidsproblematiek. Het probleem met de overheid is dat alle besluiten worden gejuridiseerd, ook als een juridische benadering niet op zijn plaats is. Dat schept onzekerheid bij bedrijven. Vanuit een gedeelde maatschappelijke verantwoordelijkheid moet een eerlijk gesprek komen, waarbij er ruimte is voor kwetsbaarheid van de eigen positie, disruptieve ideeën, kortom ongemak dat tot verdieping en co-creatie kan leiden.’

Hoe bevorder je dat de inzichten uit het project verankerd raken in de bestuurskamers?
Blomme: ‘Handvatten bieden voor de maatschappelijke rol van de bestuurder start bij educatie, werving en selectie en de doorstroming in organisaties. We willen de educatieve waarde van dit project valoriseren met opleidingsinstituten, daarom zijn universiteiten onderdeel van onze klankbordgroep. Als de inzichten van dit project een plaats krijgen in curricula van de universiteiten, zou dat fantastisch zijn.’

Wanneer is het project Verdiepte Governance succesvol?
Blomme: ‘Als er bestuurders en commissarissen meedoen die persoonlijke overwegingen inbrengen en bespreekbaar maken. Dat zou ik zien als een groot succes, want dat betekent dat ze de maatschappelijke verantwoordelijkheid voelen en daar iets mee willen doen. Als dit de discussie op gang brengt over de bedrijfsvoering van de toekomst en de rol van de bestuurder daarin, dan ben ik een tevreden mens.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 02 2024.