Willem Uijen (Unilever): ‘We streven procurement with purpose na’

Met welke verwachtingen en ambities bent u in september vorig jaar aan uw nieuwe rol als chief procurement officer van Unilever begonnen? Wat heeft u als eerste gedaan?
‘Toen ik begon als cpo heb ik vooral heel veel gesprekken gevoerd, zowel intern als extern met alle partners. Ik wilde weten wat goed ging en wat er de komende jaren nodig is. In mijn eerste maanden heb ik me toegelegd op het vormgeven van de nieuwe sourcing-strategie, een strategisch plan voor de inkooporganisatie. Dat ligt er nu. Wat we nastreven is procurement with purpose. En daarbij zijn we op zoek naar partners with purpose. We willen meer uit onze partnerschappen halen, we willen nauwer samenwerken, we willen inzetten op gezamenlijke innovaties en op kostenreductie. Dat moet uiteindelijk leiden tot duurzame bedrijfsprestaties, waarbij enerzijds de aandeelhouder tevreden is en anderzijds de planeet de grote winnaar is. Omzetgroei en winst alleen zijn voor ons niet voldoende. Gelukkig geloven onze partners ook in deze route. Dus trekken we zoveel mogelijk samen op en formuleren we gezamenlijk de doelen.’

Hoe heeft u die eerste maanden als cpo ervaren?
‘Ik moet zeggen dat ik een zeer leuke en enerverende periode heb gehad. Procurement bij Unilever is heel breed. We hebben een groot aantal partners op een heel breed terrein: grondstoffen, verpakkingsmaterialen, IT, marketing en ga zo maar door. Van die gesprekken heb ik veel geleerd. Als je specifiek naar de duurzame targets van Unilever kijkt, moeten we zeker de helft van die targets stroomopwaarts in de keten zien te behalen. Wat me in mijn eerste maanden erg heeft geholpen is onze nieuwe organisatiestructuur. Vorig jaar hebben we bij Unilever vijf businessgroepen gedefinieerd. Met procurement kunnen we nu echt focussen op wat voor elk van die businessgroepen het beste is. Ik wil met procurement waarde voor hen genereren. Iedere groep heeft een gedifferentieerde strategie. Ze hebben allemaal iets specifieks nodig van ons. Bij de ene business unit ben je bezig met verpakkingen, bij de andere unit ben je bezig met regeneratieve landbouw.’

Is de rol van procurement de afgelopen jaren sterk veranderd?
‘Die rol is absoluut geëvolueerd. Een aantal jaren terug ging het bij procurement vooral over prijs en besparingen. Daar was eigenlijk alles mee gezegd. Tegenwoordig ben je meer strategisch bezig, meer met wendbaarheid en veerkracht. We doen veel meer met samenwerkingsprogramma’s. Dus hoe breng je innovatie van je partners naar Unilever en omgekeerd. Het vereist een veel nauwere samenwerking met de partners, maar ook intern met R&D, marketing en de businessgroepen. Het gaat nog verder: als je je doelen wil bereiken, als je echt impact wil maken, moet je streven naar een ecosysteem van partners. En daar horen dan bijvoorbeeld ook universiteiten en ngo’s bij.’

Is het moeilijk om mensen mee te krijgen op het duurzame deel van de ambities?
‘Er moet vooral een cultuur heersen die de duurzame koers stimuleert. Bij Unilever zit die duurzame, zorgzame koers in ons dna. Het behoort tot de fundamenten van dit bedrijf. De gebroeders Lever bouwden Port Sunlight hier in het Verenigd Koninkrijk, een modeldorp voor de arbeiders van hun fabriek. Dat was vooruitstrevend in die tijd. Die cultuur is er nog steeds: we willen zorgen voor onze mensen en voor de wereld. Kijk, natuurlijk moet duurzaamheid ook zakelijk zinvol zijn. Maar wij zijn ervan overtuigd dat dat zo is. In India zijn we met verschillende fabrieken recent overgeschakeld op zonne-energie. Dat is niet alleen beter voor de planeet, het levert ook nog eens gigantische kostenbesparingen op.’

Wat is een belangrijke tip om vaart te maken met de duurzaamheidsagenda?
‘De uitdaging is vooral om duurzaamheid in het hele ecosysteem te laten werken. Als je bepaalde concepten kunt kopiëren en herhalen. Toen ik voor Hindustan Unilever in India werkte, hebben we grote stappen gemaakt met de productie van ketchup. Voor de in India populaire Kissan-ketchup gebruikten we tomatenpuree die afkomstig was uit China. In India was de capaciteit van de tomatenverwerking beperkt en bovendien was de puree niet van de gewenste kwaliteit: de smaak voldeed niet, de kleur was niet goed. Het kwam dus allemaal uit China. Dat heb ik veranderd. We zijn nauw gaan samenwerken met een coöperatie in het westen van India. We zijn een groep Indiase boeren gaan opleiden om op de juiste manier tomaten te kweken. We zijn een tomatenverwerkingsbedrijf op gaan zetten. Dat werd een enorm succes. Er waren eigenlijk alleen maar winnaars. De boeren hadden een hoge opbrengst, wij hadden een kortere keten en lagere kosten. Ook de milieuwinst is natuurlijk groot. En de boeren krijgen ook nog eens een hogere prijs voor hun tomaten. It ticks all the boxes. Dat hele proces kun je ook weer kopiëren naar andere plaatsen. Je ziet meteen dat het dan ook een stuk sneller gaat. Dus de allereerste stap is complex, de replicatie is een stuk eenvoudiger. Dan maak je plotseling snelheid.’

Over snelheid gesproken: gaat het wat u betreft wel snel genoeg?
‘Het gaat nooit snel genoeg. Ik zou graag sneller gaan, maar we hebben bijvoorbeeld ook te maken met technologische beperkingen. Het overschakelen op zonne-energie in India had een paar jaar geleden niet gekund. Of alleen tegen heel hoge kosten. Nu kan het wel. En dat zie je op veel terreinen. Sommige veranderingen zijn nu commercieel nog niet levensvatbaar. We moeten er samen met onze partners aan werken om technologisch een aantal stappen te maken, waardoor het commercieel wel levensvatbaar wordt en je de implementatie naar voren kunt halen.’

Als u vooruitkijkt, zijn er dan nog grote hindernissen die overwonnen moeten worden om al deze doelen te halen?
‘Een van de hindernissen is dat slechts een deel van de consumenten bereid is een hogere prijs te betalen voor duurzame producten, met name in markten die het hardst zijn getroffen door de stijgende kosten van levensonderhoud. Bijna 20 procent van de consumenten maakt nu al de duurzame keuze, maar de overgrote meerderheid dus nog niet. Tegelijkertijd zegt 60 procent van de mensen dat het de grootste verantwoordelijkheid van bedrijven is om actie te ondernemen op het gebied van klimaat- en natuurbescherming. Daar zit ergens een spagaat. Een tweede hindernis zit ’m in de technologische uitdagingen. Soms is het technologisch nog niet mogelijk om duurzame keuzes te maken, al moet ik zeggen dat de ontwikkelingen op technologisch gebied heel snel gaan. Onze r&d-afdeling is bijvoorbeeld heel ver met het plasticprogramma. We willen geen of minder plastics gebruiken, of betere plastics die bijdragen aan een circulaire economie. Zodat onze plastic verpakkingen geen afval worden, maar een grondstof voor nieuwe verpakkingen. Dat zit er allemaal aan te komen. Ook een uitdaging is dat we met name in Azië, Latijns-Amerika en Afrika werken met heel veel relatief kleine boerenbedrijven. Het is dan lastig om in één klap grote veranderingen door te voeren. Het vraagt veel scholing, veel begeleiding.’

Wat zijn in de afgelopen periode de belangrijkste lessen geweest?
‘Er is een aantal dingen waar je rekening mee moet houden bij de verduurzaming van de keten. Belangrijk is bijvoorbeeld dat je nauwgezet moet meten. De targets moeten afrekenbaar zijn. De tweede les is dat je dat meten en innoveren samen moet doen met de partners in de keten. Zorg voor een ecosysteem-benadering. Als ik kijk naar onze net zero-inspanningen: daarin werken we samen met 300 partners, met als gezamenlijke doelstelling de uitstoot van broeikasgassen te verminderen. Je kunt dit niet alleen doen, of driehonderd keer bilateraal. Je moet dit doen met een gezamenlijke aanpak. De oplossing die voor de een geldt, geldt vaak ook voor de anderen. En tot slot denk ik dat commitment van groot belang is. Iedereen moet een drang voelen naar vooruitgang.’

Nu komt u met sommige partners vermoedelijk nog uit een klassieke ‘koop-verkoop-relatie’. Hoe creëert u dat gevoel van gezamenlijke verplichtingen?
‘Dat gaat al snel vanzelf. Het interessante is namelijk dat iedereen met het thema duurzaamheid bezig is. Onze partners hebben te maken met hun eigen targets. En daarmee wordt het al snel een gezamenlijk belang. Samenwerking is dus vrijwel meteen lonend. Alles moet erop gericht zijn om die samenwerking zo soepel en eenvoudig mogelijk te laten verlopen, om operaties te integreren. Leiders moeten vooral toegewijd zijn, overeenkomsten benoemen, barrières wegnemen en kansen zien. Als dat gebeurt, gaat het vanzelf stromen. Het is een wonder hoe snel dingen dan kunnen gaan.’

Zijn er ook persoonlijke overtuigingen waarom u doet wat u doet?
‘Ik ben opgegroeid in Wijchen, dicht bij Nijmegen, op een kleine boerderij. Ik was altijd buiten, altijd in de natuur. Toen ik 24 jaar geleden bij Unilever kwam, had ik echt het gevoel dat dit bedrijf toen al het goede voor de wereld probeerde te doen. Dus de overtuigingen die ik persoonlijk heb, hoe ik opgegroeid ben in dat dorp, komen terug in de manier waarop dit bedrijf probeert iets voor elkaar te krijgen. Ik wil daar graag mijn steentje aan bijdragen.’

Bent u zelf als mens of als leider de afgelopen jaren veranderd?
‘Ja, dat ben ik zeker. Ik heb bij Unilever de kans gehad om op veel verschillende plekken te wonen, in verschillende markten te werken, met verschillende mensen in verschillende culturen. Ooit ben ik begonnen met een min of meer typisch Nederlandse stagiair-mentaliteit, waarbij ik dacht de wereld naar mijn hand te zetten. Gedurende mijn loopbaan heb ik geleerd dat het niet altijd gaat zoals je zou willen. Toch heb ik gemerkt dat waar ik ook woonde en werkte – of dat nu in Mexico was, in India of in de UK – bij Unilever de bedrijfscultuur overal grotendeels hetzelfde is. Om dingen te bereiken heb ik wel steeds mijn leiderschapsstijl moeten bijstellen. Het is denk ik met name dat adaptieve vermogen dat me verder heeft geholpen. Als leider probeer ik heel erg het beste uit mensen te halen. Ik geloof in empowerment. Als leider kun je helpen om barrières weg te nemen. Als je mensen laat werken aan dingen die ze echt interessant vinden en waar ze echt een passie voor hebben, krijg je verbluffende resultaten. Ik laat mijn mensen ’t liefst kiezen wat ze willen doen. Ik heb 25 thema’s gedefinieerd – onderwerpen waar we de komende jaren aan willen werken. Als ze mogen kiezen, nemen ze een onderwerp waar ze echt gepassioneerd over zijn. Vervolgens krijgen ze veel vrijheid en ook middelen om ermee aan de slag te gaan, met veel ruimte voor experiment. Het is verbazingwekkend wat deze teams in korte tijd kunnen bereiken. Ik geloof niet in de traditionele vorm van management, waarbij er vanuit de top verteld wordt wat er moet gebeuren. In mijn optiek werkt dat niet. Er moet een strategie zijn natuurlijk, maar laat het dan aan je mensen over om dat op de beste manier voor elkaar te krijgen. Als je snelheid wil maken, moet je gebruikmaken van de kennis en de passie van je mensen.’

Als ik over vier, vijf jaar weer bij u op bezoek ben – wat wilt u dan bereikt hebben?
‘Ik hoop dat ik een bijdrage heb kunnen leveren aan de winnende strategie. Ik geloof dat de rol van procurement daarin essentieel zal zijn. Al onze vijf bedrijfsonderdelen zijn van ons afhankelijk. Wij kunnen het verschil maken in duurzaamheid, in innovatie vanuit onze leveranciers, in hoe robuust en wendbaar ons netwerk is, in hoe we de beste producten voor onze consumenten hebben en natuurlijk ook in de kosten. En dat is mijn voornaamste ambitie de komende jaren: de bedrijfsonderdelen van Unilever helpen de targets te halen. We willen Unilever sneller laten groeien. Het marktaandeel moet omhoog en de verduurzaming moet sneller gaan. Als ik daar mijn steentje aan kan bijdragen, ben ik tevreden.’

En eindigt uw wereldreis ooit nog eens in Wijchen?
‘Ik kom er nog steeds heel graag. Mijn vader woont er nog, een heerlijke plek. Nu ik verhuisd ben van Mumbai naar Londen, is het allemaal veel dichterbij. Nederland is niet ver weg meer. Dus ik kom altijd graag terug.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2023.