Dubbelinterview: Wout Dekker en Wiebe Draijer

Maar zoals vaker met simpele ideeën blijkt de werkelijkheid ingewikkelder. Want, zo benadrukt zowel Dekker als Draijer regelmatig tijdens het gesprek met Charles Honée van Allen & Overy op het hoofdkantoor van de Rabobank in Utrecht, elke situatie is uniek. En situationele factoren zijn nu eenmaal van grote invloed op de manier waarop boards – en in het bijzonder voorzitters in een two tier-systeem – samenwerken. Persoonlijkheden spelen mee, natuurlijk, dat geldt voor de top van elk bedrijf. Maar het rijtje unieke eigenschappen van het instituut Rabobank, én van wat de bank sinds 2013 heeft doorgemaakt, is zonder meer indrukwekkend. Wout Dekker somt ze een aantal keren op tijdens het interview. ‘Vergeet niet: dit is een 120 jaar oud instituut. Een coöperatie. Eén van de grootste banken van Europa, de grootste hypotheekverstrekker van Nederland. Een financieel instituut onder scherp toezicht, in een zeer turbulente sector waar iedereen – klant, politiek, toezichthouder – bovenop zit. En dan hebben we zelf natuurlijk ook het nodige meegemaakt en veranderd.’

Dekker doelt op de periode na zijn aantreden als voorzitter van de raad van commissarissen in 2013. De raad van bestuur functioneerde slecht, bovendien kampte de Rabobank met de LIBOR-affaire: bankmedewerkers hadden zich schuldig gemaakt aan het manipuleren van de interbancaire rente. De bank schikte voor 774 miljoen euro, de reputatieschade was groot. Niet lang daarna werd Wiebe Draijer – oud-partner bij McKinsey en oud-voorzitter van de Sociaal-Economische Raad (SER) – aangetrokken als bestuursvoorzitter. Zijn missie: het bedrijf op orde brengen en klaarstomen voor de toekomst. De grote transitie, noemen Draijer en Dekker dat. Zowel de raad van bestuur als de raad van commissarissen veranderde voor een groot deel van samenstelling, de strategie van de Rabobank ging op de schop, de interne cultuur werd aangepakt. Nog steeds zit de bank midden in het veranderingsproces. Meest in het oog springt daarbij de ‘fusie’: per 1 januari dit jaar opereren alle 106 Rabobanken onder één bankvergunning, met één jaarrekening en één balans – een ingrijpende (governance)verandering en een breuk met het verleden, waarin de banken veel zelfstandiger opereerden.

Een huzarenstuk, en een unieke geschiedenis. En daarom, zeggen Dekker en Draijer, is het moeilijk algemene lessen te trekken uit hun professionele relatie. Maar ze willen wel een poging wagen, ook omdat hun samenwerking ten tijde van het gesprek al bijna beëindigd was: Wout Dekker (59) keerde na de ledenvergadering van afgelopen september niet terug als president-commissaris bij de bank.

U heeft een enorm intensieve periode achter de rug en zit er voor een deel zelfs nog middenin. Hebt u het idee dat u als voorzitters daarom nauwer hebt samengewerkt dan misschien gebruikelijk?
Draijer: ‘De afstand was klein, dat zeker. Het was duidelijk wat er met de Rabobank moest gebeuren, dus daarover hebben we vrij weinig discussie gevoerd. Als raad van bestuur doen wij voorstellen voor de aanpak van processen, of inhoudelijke voorstellen. En vanuit de raad van commissarissen wordt dat gechallenged. Het contact was intensief, en we hebben veel voor elkaar gekregen. Als onze samenwerking niet goed was geweest, dan was het onmogelijk om zo veel in zo’n korte tijd gedaan te krijgen.’
Dekker: ‘We hebben verschillende rollen waarin we dezelfde doelen nastreven. We staan voor het gemeenschappelijke. We moeten on the same page zijn, bijvoorbeeld richting de toezichthouder – want ook als commissarissen praat je met hen op dossierniveau. Dat vereist afstemming. We zijn beiden totaal doordrongen van het belang van deze bank voor Nederland. Als wij iets fout doen, dan heeft dat impact op de samenleving. Met die intensiteit zitten we erin. Dan kun je niet anders dan intensief samenwerken.’

Is er wel eens strijd geweest wie er nu in feite de hoogste baas is? Bij de top van sommige two tier-bedrijven speelt die discussie soms.
Draijer: ‘Voor buitenstaanders lijkt dat misschien een interessante vraag, maar in de praktijk speelt het bij ons op geen enkele manier. Alsof dat is waar het om gaat. Ik ben aangenomen door en rapporteer aan Wout Dekker. Ik leg verantwoording af aan de raad van commissarissen. Ik run samen met mijn team het bedrijf. Dus wie is de baas? Zeg het maar. Ik ben totaal ongevoelig voor die discussie. Voor mij is de rolverdeling zeer natuurlijk.’
Dekker: ‘Toen we als raad van commissarissen Wiebe aantrokken, was het heel duidelijk wat voor soort leider we wilden. Iemand die daadwerkelijk de raad van bestuur zou kunnen leiden. De taakverdeling was en is glashelder: hij is verantwoordelijk voor het effectief runnen van de raad van bestuur en het bedrijf, wij zorgen als raad van commissarissen dat dit een goed gerund bedrijf is. Dat werkt goed. Ik ben trots op wat we gedaan hebben.’

Wout Dekker is zelf jarenlang bestuursvoorzitter geweest van Nutreco. Wiebe Draijer, helpt die ervaring als u advies zoekt?
Draijer: ‘Het is een enorme hulp. Commissarissen hebben een aantal formele rollen, maar er zijn momenten dat je als bestuursvoorzitter maar naar één persoon kunt gaan, de voorzitter van de commissarissen. Dan helpt het als iemand dezelfde ervaring heeft gehad. Er is ook een keerzijde: Wout moet reageren als commissaris en niet als bestuurder. Soms komt zijn reactie uit het bestuurdersbakje, maar ik zie dat hij zich dat vrijwel meteen realiseert. Dat gesprek voert hij dan vooral met zichzelf, ik hoef hem er in ieder geval nooit op te wijzen.’

U bent als buitenstaander in deze functie gekomen. Hoe hebt u de juiste modus operandi gevonden ten opzichte van de president-commissaris?
Draijer: ‘Er lagen van tevoren geen werkafspraken of iets dergelijks. Maar er zijn twee belangrijke contextuele factoren. Eén: de agenda die er lag, vereiste een veelheid aan interacties. Met een beetje gezond verstand weet je precies wanneer je contact opneemt. Twee: de relatie is zoals gezegd intensief, maar er is ook afstand. Als er iets niet goed dreigt te gaan, dan is de raad van commissarissen hét orgaan om in te grijpen. Het regelt zichzelf. Er zijn gewoon twee clubs met een zuivere taakopvatting, zonder persoonlijkheden of ego’s die in de weg zitten.’

Bij zo’n intensieve samenwerking tussen de twee voorzitters kan het een risico zijn dat de rest van de boards op afstand komt te staan. Hoe voorkom je dat?
Dekker: ‘We hebben regelmatig off-sites met elkaar gehouden. Dan gaan we met beide voltallige boards de hei op. We zitten door elkaar, bestuurders en commissarissen, er zijn geen afspraken, de agenda is vrij leeg. Tijdens de diners praten we over de verwachtingen die we hebben. Van het bedrijf, maar ook van elkaar. Iedereen stelt zich kwetsbaar en open op. Dat zijn mooie meetings, waarin we grote stappen zetten. Als deze hele transitie een succes blijkt te zijn – en daar lijkt het wel op – dan is dat zeker een succesfactor geweest.’
Draijer: ‘Het is een kwestie van het goed runnen van je eigen team. Je moet als voorzitters niet samen te ver vooruit lopen en alvast een besluit nemen. Bovendien: als wij een besluit op een bepaalde manier willen opleggen, dan gebeurt eerder het tegenovergestelde. Het is zaak dat je met elkaar je intenties vergelijkt, en die vervolgens laat landen in je eigen team.’
Dekker: ‘Mijn commissarissen zijn gelukkig zo kritisch dat het vrijwel onmogelijk is om losgezongen te raken. Ik werk, afhankelijk van het onderwerp, intensief samen met mijn verschillende teamleden. Ik weet ook van mezelf dat ik discussie nodig heb om mijn eigen mening scherper te krijgen. In grote groepen werkt dat niet, eerder in gesprekken met één of twee anderen. Ik moet er als voorzitter tegelijkertijd wel goed op letten dat er daardoor geen gelaagdheid in het team ontstaat, maar het heeft tot dusver nog nooit tot spanningen geleid.’

Hoe hoog staat governance bij u op de agenda? Challenget u elkaar om te bepalen hoe het beter moet?
Dekker: ‘Ja. Maar dat heeft ook alles te maken met de omgeving waarin we opereren. Er zijn veel regels waar we aan moeten voldoen op het gebied van governance, we zijn een gereguleerde instelling. Ik ken weinig sectoren waar zo over je schouder wordt meegekeken naar je functioneren. Daar moest ik in het begin aan wennen, maar het is ook leuk om op die manier input en feedback te krijgen.’
Draijer: ‘Governance is iets dat in werking treedt als het intrinsiek niet goed gaat. Het moet de mogelijke fouten compenseren. Wij hebben de afgelopen twee jaar een enorme verandering uitgetekend, die loopt op schema. We zijn nog lang niet klaar, maar governance heeft nog geen dreigende fout hoeven corrigeren. Waar we relatief veel tijd aan besteden, is zekerstellen dat we doen wat we formeel moeten doen. Op dagen dat het allemaal goed gaat, is het verleidelijk achterover te leunen. Maar juist dan is onze reflex: nu even strak staan en goed opletten. Wat kunnen we nu injecteren om te zorgen dat we scherp blijven? Kunnen we de kpi’s van commissie x nog verder aanscherpen? De processen nog beter evalueren?’

Toen u, Wiebe Draijer, aantrad, lag er een aantal duidelijke taken. Eén ervan was het opstellen van een nieuwe strategie. Dat is voor een belangrijk deel bottom-up gedaan, begreep ik. Toch ben ik benieuwd hoe de interactie met de commissarissen daarbij liep.
Draijer: ‘Dat verliep heel organisch. Er lag geen duidelijk gedefinieerde strategie toen ik aantrad. Er waren veel activiteiten, maar die waren niet onder één noemer te vatten. We hebben dus uitgesorteerd wat we allemaal hadden, gekeken hoe en waar we scherp konden concurreren en wat de kapitaaleisen waren. Daar kwam al snel een heldere en simpele lijn uit, die bovendien heel dicht bleef bij waar de Rabobank van origine vandaan komt. Dat hebben we vervolgens in detail met de rvc doorgenomen. Eigenlijk vertelde dat verhaal zichzelf. Natuurlijk is het gechallenged en aangescherpt, maar er lag eigenlijk maar één duidelijke optie, met daarin een aantal diepgaande keuzes. We hebben veel in beweging gezet, met succes. We moeten nu doorzetten en het unieke en onderscheidende van Rabobank versterken. Daarbij zal de rvc natuurlijk ook nauw betrokken worden.’

Wout Dekker, u vertrekt als commissaris. Daarmee breekt ook een nieuwe fase aan voor het bestuur van de bank. Wat deed u dit besluit nemen?
Dekker: ‘Mijn voorzitterstermijn loopt deze zomer af. Dus vorig jaar ben ik eens rustig gaan nadenken of ik een volgende termijn ambieerde. Wat zou goed zijn voor het bedrijf? Wat is goed voor mij? Is dit ook hetgeen wat ik ervan had verwacht? Ik heb wel eens gezegd: een commissariaat is een parttime baan, maar een fulltime plicht. Gezien alles wat er is gebeurd bij de Rabobank, was het in feite een intensieve fulltime baan. Mijn omgeving ging ervan uit dat ik een nieuwe termijn zou nemen, maar ik ben zelf tot een andere conclusie gekomen. Zowel voor de bank als voor mij is het verstandig als ik geen nieuwe termijn neem. Daarbij speelt mee dat ik geen bancaire achtergrond heb, en Wiebe ook niet. Toen we Wiebe net hadden benoemd, kreeg ik veel vragen: namen we niet een groot risico – ik geen bankier, hij geen bankier – in deze gevoelige fase? Maar dat hebben we direct ondervangen door zware en ervaren bankmensen te betrekken, zowel bij de voorbereiding van de transitie als bij alles wat er daarna moest gebeuren. Ik weet nog wel dat ik tegen mijn vrouw zei toen we Wiebe hadden gevonden: dit kan wel eens betekenen dat ik na deze termijn stop. Ik ben mezelf altijd blijven afvragen: wat is het beste voor de bank? En Wiebe doet het fantastisch goed. Voor mij is de tijd gekomen om ruimte te maken.’
Draijer: ‘Ik keek zeker uit naar nog een termijn met Wout en was even verrast door zijn besluit – we hebben samen een mooie route uitgestippeld en die is nog niet gelopen. Maar er staat een heel goede opvolger klaar (commissaris Ron Teerlink, oud-ABN Amro en RBS – red.) met een sterk bancair profiel. Dat gaat me enorm helpen om de volgende slag te maken. Wat mij betreft is het een perfecte match.’

Charles Honée is partner en advocaat bij Allen & Overy.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2016,