Peter Berdowski en Jan-Michiel Hessels in gesprek over samenwerking

Hoe verliep dat eerste contact tussen u beiden?
Hessels: ‘Toen mijn voorganger Bert Heemskerk door een agressieve ziekte onverwacht kwam te overlijden, vroeg Boskalis’ grootaandeelhouder HAL of ík geen belangstelling had. ‘Interessant’, zei ik, ‘maar als je een betere bestuurder vindt of iemand die de business beter kent, moet je die nemen want ik zit er niet direct op te wachten.’ Maar ik had er wel lol in, zeker nadat ik er meer over gelezen en met mensen over gesproken had. Bij het verkennende gesprek met Peter had ik meteen het idee dat we wel samen door één deur zouden kunnen.’
Berdowski: ‘Het was natuurlijk niet de eerste wissel die ik meemaakte. Maar Boskalis is een bedrijf dat zich in de loop der jaren consistent heeft ontwikkeld in een bepaalde richting. Je kunt niet ineens het roer omgooien. De HAL draagt hier bij aan een stabiele setting. Was er een klik? Ja. Dat is niet doorslaggevend, maar het helpt wel. Het werd snel duidelijk dat we ieder onze eigen aandachtsgebieden hebben, met oog voor elkaars verantwoordelijkheden. Jan-Michiel mag dan geen ervaring hebben in onze sector, we haalden wel iemand met ervaring en statuur binnen. Wij zijn een hands-on bedrijf, en dan komt er ineens een heer van stand binnen, iemand met een groot track record. Hoe zou dat landen? Zeker gezien het feit dat de as tussen ceo en president-commissaris steeds belangrijker wordt. Ik moet zeggen: het is snel gegaan.’
Hessels: ‘Zo is het. De menselijke kant is belangrijk: heb je een goede tegenspeler getroffen? Ik had meteen de indruk dat Peter er bovenop zit, betrokken is, gedreven. Hij was ook de eerste van ons die de term risicomanagement gebruikte. Dat vond ik essentieel. Voor mij gold de vraag of ik iets zou kunnen toevoegen. Om nog even dat gebrek aan ervaring te relativeren: mijn eerste commissariaat in Nederland was bij BAM, toen nog de derde bouwer van Nederland. Ik weet dus wel iets van projecten in de aannemerij. En wat risicomanagement betreft: door mijn, zeg maar, academisch-intellectuele opvoeding denk ik in waarschijnlijkheden. Bij de Deli Maatschappij moest ik bijvoorbeeld in de gaten houden of traders in koffie en thee in verre landen zich aan de richtlijnen hielden, luisteren of er misschien toch nog iets meer op tafel moest komen. Bij Boskalis is dat niet anders. Ik voelde me dus niet als een kat in een vreemd pakhuis.’

Als de heer Berdowski de heer Hessels als een ‘heer van stand’ zag, hoe keek Hessels aan tegen Berdowski?
Hessels: ‘Peter is een vent die er bovenop zit. Hij zal alles doen om zijn gelijk te halen als hij vindt dat hij het heeft. Dat moet ook, zeker in deze branche. Werk moet je gegund worden, maar je moet er ook hard voor werken. Dat we dat doen, zie je terug in de marges van Boskalis.’

Toen Hessels aan boord kwam, was Boskalis bezig met een strategie van verbreding. Smit Internationale was al ingelijfd. Hoe ging dat bij de overname van Dockwise en de mogelijke overname van Fugro?
Hessels: ‘Aan de overname van Dockwise heb ik niet veel meer bijgedragen. Bij Fugro, dat al lang op het verlanglijstje van Boskalis stond, deden we alles volgens het boekje. Het is niet gelopen zoals we wilden, maar we stonden er allemaal carrément achter.’
Berdowski: ‘Het uitvoerende spel ligt uiteraard grotendeels bij mij en mijn team. Maar ik heb nauw contact met mijn president- commissaris. Niet met alle details, maar in grote lijnen. Over het strategisch kader zijn we het uiteraard eens. Als er iets speelt, neem ik altijd meteen contact op met Jan-Michiel. Dan bespreken we ook of we het al breder moesten trekken. Niet elke opportunity mondt namelijk uit in concrete stappen. In deze branche moet je snel kunnen schakelen. Wij zijn een projectenorganisatie. We kijken voortdurend naar kansen. Maar overnames in financiële zin kunnen kleiner zijn dan contracten voor werken die we aannemen. Overnames trekken de aandacht, maar buitenstaanders realiseren zich niet dat we continu, over de hele wereld, in risicovolle landen, bezig zijn met omvangrijke projecten. Snel tot actie kunnen overgaan zit in onze cultuur. Dat leidt ook tot een natuurlijke selectie in het bedrijf. Daar hebben we wel een hoger niveau van beoordeling aan toegevoegd. Een samengaan met Fugro biedt veel mogelijkheden van synergie, mede door onze inbreng aan de operationele en organisatorische kant. In de afgelopen jaren is de intrinsieke waarde van Fugro echter harder gedaald dan de koers. Daarmee kwam een bod steeds verder uit zicht. Wij vinden Fugro gewoon te duur. Bovendien zijn er voor ons in de huidige markt financieel aantrekkelijker opportunities.’

In de meeste jaarverslagen is een prominente rol weggelegd voor de raad van commissarissen. Bij Boskalis is dat op het oog bescheidener, alsof de commissarissen wat meer op de achtergrond staan en het management meer vrijheid wordt gegeven. Is de as van ceo en president- commissaris dan belangrijker?
Hessels: ‘Voor zover het gaat om belangrijke dingen, wel. Bij onderwerpen met veel afbreukrisico, bijvoorbeeld. De meeste zaken worden gedeeld met de hele raad van commissarissen. Maar dingen als nieuwe businessplannen of bedrijfstransformerende acquisities bespreek je als voorzitters eerst voor. Als je dat niet doet ontstaat al snel zoveel momentum dat je het niet meer kunt tegenhouden. Dat wil je niet.’
Berdowski: ‘Daar komt bij dat we heel transparant zijn. We rapporteren alles in de volle breedte aan de commissarissen. Daarom heeft de raad nooit het gevoel dat wij iets achterhouden. Dat vertrouwen geeft ons de mogelijkheid om snel te schakelen. We zijn een relatief kleine multinational, met honderden projecten in negentig landen. Je kunt niet alles delen. Ik kan de situatie op een project in donker Afrika ook niet beoordelen, dat doen de mensen ter plaatse. Maar we kunnen wel open communiceren. Ik wil ook dat mijn mensen tegenvallers onmiddellijk rapporteren. En die deel ik met de commissarissen.’
Hessels: ‘Ik heb overigens ook wel vaak overleg met mijn vicevoorzitter of met de voorzitter van de audit committee. Ik wil feedback en ik wil voorkomen dat mensen het gevoel krijgen dat ze niet op tijd zijn geïnformeerd.’
Berdowski: ‘Eens per jaar bezoeken we samen met de commissarissen ook een paar dagen een project. Dan krijgen de commissarissen niet alleen kennis van de branche, maar bouwen we als team ook een band op. Bij Boskalis schrikken we niet van kritiek, wij zoeken ook kritische commissarissen, maar kritiek geven gaat makkelijker als je open communiceert.’
Hessels: ‘Het helpt dat mensen allemaal een gezond zelfvertrouwen hebben. Ze zijn niet bang voor kritiek. Wat ook helpt is de beperkte omvang van de raad van commissarissen, zes mannen en een vrouw. Iedereen komt aan bod, iedereen zit er om een bijdrage te leveren. Als een raad groter wordt, neemt de betrokkenheid exponentieel af.’

Hoe geeft Boskalis vorm aan risicomanagement bij projecten?
Hessels: ‘Risicomanagement is overal belangrijk, niet alleen bij projecten. Als je onvoldoende oog hebt voor risico’s, heb je voordat je het weet een enorme rekening aan je broek. Dat men bij Boskalis daar oog voor heeft, zie ik overal terug. Dat het in de financiering terugkomt, is nogal wiedes. Als je ziet welk effect de dalende olieprijs heeft, besef je het belang van een goede balans. Maar ik zie het ook in de manier waarop men praat over veiligheid, ik zie het terugkomen in alle rapportages, in de systemen die worden ontwikkeld. Je ziet dat mensen elkaar aanspreken op risicovol gedrag. Ook op projecten zelf, wat helemaal belangrijk is omdat vaak in vreemde, soms half vijandige landen wordt gewerkt. En dan heb je nog de ethische kant. Boskalis heeft een code of conduct, die in 2016 nog verder is aangescherpt. Onze mensen weten dat hel en verdoemenis dreigt als ze zich er niet aan houden, maar ook de contracten met agenten zijn doorgelicht. We willen zeker weten dat Boskalis geen werk kóópt.’
Berdowski: ‘Ik wil nog even onderstrepen dat risicomanagement in onze cultuur zit. Daar doen we ook alles aan. Veel bedrijven volstaan met een brief of een verwijzing naar de corporate website, maar wij moeten dieper de organisatie in. Als mensen op schepen, op projecten of op de thuismarkt alles onder het tapijt houden, zou het heel lang duren voordat wij het in de gaten hebben. Als iets mis gaat, willen wij het meteen weten. Het managen van risico’s begint met het herkennen ervan. Er zijn bedrijven die eisen dat de ebit minstens acht procent is en de bezoldiging daarvan afhankelijk maken. Dan roep je het over je af. Wij doen dat niet. Ook tegenvallers horen bij de aannemerij. Bij mooi weer kun je een werk op de Noordzee in één zomer afronden. Als het weer tegenvalt, eindig je in de winter, met alle schade van dien. Je moet in ons vak goed kunnen omgaan met teleurstellingen.’

In het onlangs opgestelde corporate businessplan staat dat Boskalis niet alleen een moeilijke tijd achter de rug heeft, maar ook moeilijke tijden tegemoet gaat. Past dat in die lijn?
Berdowski: ‘Absoluut. Bij roadshows hoor ik vaak terug dat Boskalis geen verrassingen rapporteert. Toen we anderhalf jaar geleden een vlootrationalisatie-programma aankondigden, hebben we dat intern uitvoerig bediscussieerd. De aandelenkoers lag toen rond de €45, maar we wisten dat die tot in de dertig zou kunnen dalen als we onze projecties doortrokken. We wisten dat de pijplijn eindig was, daar wilden we open en eerlijk over communiceren. Daarom hebben we een nieuw business plan gemaakt voor de komende drie jaren en onlangs ook een forse impairment genomen. Ja, er komen moeilijke tijden aan, en daar moeten we in onze strategie mee rekening houden, maar de balans is goed en we zijn cash-positief.’

Speelt de positie van HAL, die van een stabiele aandeelhouder, daarbij ook een rol?
Berdowski: ‘Het is behulpzaam, maar niet doorslaggevend. Wij zijn typisch een fonds voor lange-termijninvesteerders. Wij zijn actief in de basisinfrastructuur op wereldniveau, die altijd zal doorgroeien, maar wij kunnen nooit roepen wat het kwartaalresultaat zal zijn. Wij kunnen onze markten niet maken en zijn slechts een dobber op de wereldzee.’

Toen Boskalis een strategische draai moest maken, werd dat meteen op tafel gelegd. Dat vergt vastberadenheid en daadkracht. Hoe ging dat in het samenspel met de raad van commissarissen?
Hessels: ‘De directie waarschuwde ons één à anderhalf jaar geleden dat de ontwikkelingen in de markt effect zouden hebben. In vergelijking met de Fugro’s van deze wereld zijn wij laat-cyclisch, maar wij zouden ook klappen krijgen. Er zijn toen ook meteen stappen gezet. En het vergt daadkracht dat te doen nadat Boskalis zeven, acht, negen fantastische jaren achter de rug had.’
Berdowski: ‘De afgelopen drie jaar hebben we in totaal een ebitda van 2,5 miljard euro behaald. We hebben de beslissing tot rationalisatie genomen op de piek van ons succes.’
Hessels: ‘Jullie zijn realistisch geweest, daar word je ook voor betaald, maar ik ken genoeg bedrijven die zeggen: laat ons niet te pessimistisch zijn, misschien komt het nog goed. Dat is bij Boskalis niet gebeurd. Dat proces, dat ongeveer een jaar duurde, heeft geleid tot een afwaardering van 840 miljoen euro. (Door de verslechterde marktomstandigheden maakte Boskalis in februari van dit jaar bekend dit bedrag af te boeken op goodwill en de scheepsportefeuille, red.) Er is niets over gelekt. Dat zegt ook iets over de organisatie.’
Berdowski: ‘Die nuchterheid van handelen hoort bij de cultuur. Weet je wat de meeste mensen hier ‘mooi weer’ vinden? Als het een beetje tekeer gaat, want dan kun je laten zien wat je waard bent. Zo staan we er ook een beetje als team in. Er ligt een leuke periode voor ons waarin we misschien dingen kunnen doen die anderen niet kunnen.’

Eind vorig jaar is Ilona Haaijer benoemd tot commissaris. De eerste vrouw op boardniveau. Is diversiteit iets waarmee u worstelt?
Hessels: ‘Ook wij zijn uiteraard gevoelig voor wat de buitenwereld vindt. Ik zeg altijd: als je een uitstekende vrouw kunt vinden, moet je proberen die als commissaris te benoemen. Maar dit bedrijf met zijn projecten en zijn risicomanagement vraagt iets bijzonders. Er zijn capabele vrouwen die verstand hebben van hr-management of financiën, maar wij wilden iemand die winstverantwoordelijk is geweest, die ervaring had met projecten, met sales, internationaal. Die hebben we pas gevonden toen we besloten onder het niveau van raden van bestuur te gaan zoeken. Mevrouw Haaijer voldoet goed aan het profiel.’
Berdowski: ‘Wij hebben oog voor diversiteit. Maar diversiteit zit volgens mij tussen de oren. Wij hebben een complementair directieteam. Dat het drie mannen zijn, doet niet ter zake. Je krijgt binnen het bedrijf respect als je presteert.’

Heeft de raad van commissarissen ook een beleid voor de opvolging van de ceo?
Hessels: ‘We weten hoe lastig het is om iemand van buiten te vinden. Daarom zijn we zuinig op onze goede mensen. Daar wil ik het graag bij laten.’

Dit gesprek is gepubliceerd in Management Scope 04 2017