Picnic-topman Joris Beckers verandert de supermarktwereld (voorgoed)
'De transitie gaat als een raket'
Joris Beckers in gesprek met Roger van Engelen
Wie het hoofdkantoor van online supermarktbedrijf Picnic binnenloopt, waant zich in een horecagelegenheid. In een grote ruimte zitten hier en daar mensen koffie te drinken. Achterin is een keuken, waar een team horecaprofessionals zich voorbereidt op de lunchspits. Daar staat een ook bar waar goede koffie wordt gemaakt. De barista’s zijn de veelal jonge werknemers van Picnic. Ze nemen de koffie mee naar hun werkplekken aan weerszijden van de lounge, waar achter glazen wanden in stilte wordt gewerkt.
Picnic is een hippe en razendsnel groeiende startup. Het bedrijf zette vorig jaar 100 miljoen euro om – een verdrievoudiging ten opzichte van 2016. Voor 150.000 vaste klanten – er is ook een wachtlijst van 50.000 mensen – verwerkt Picnic wekelijks 50.000 orders. Serieel ondernemer en medeoprichter Michiel Muller verwacht met Picnic dit jaar 200 miljoen euro om te zetten. Het bedrijf wil het distributiemodel van onze voedselvoorziening veranderen: vanuit vier landelijke distributiecentra van 15.000 vierkante meter – drie à vier keer zo klein als die van de supermarktgiganten – verspreidt Picnic de bestellingen naar tientallen lokale hubs. Vandaaruit bezorgen zogeheten runners bestellingen aan huis. Dat scheelt de consument een rit naar de supermarkt. Bezorgen doet het bedrijf gratis, terwijl het claimt dat de boodschappen net zo duur zijn als in de schappen van de concurrentie. Hoe dat kan? Door niet gehinderd te worden door de erfenis van vijf decennia aan supermarktconventies, stelt medeoprichter en onze gesprekspartner Joris Beckers. Geen vastgoedportefeuille met langlopende huurcontracten, geen loonbestand van duizenden bestellers, geen afname-afspraken met producenten. ‘Wij begonnen met een blanco A4’tje.’
Welke trend in consumentengedrag bespeurt u?
‘Gemak is steeds vanzelfsprekender. Vroeger wasten we onze kleding met de hand. Nu doet een machine dat voor ons. Iets soortgelijks geldt voor het kopen van voedingsmiddelen. Dat doen we in winkels, en die winkels komen steeds dichter bij de consument. Kijk je vervolgens in die winkels, dan zie je dat gemak ook het aanbod beïnvloedt. Denk aan de opkomst van voorgeschilde aardappelen en van maaltijdboxen. Consumenten hoeven dus steeds minder handelingen te verrichten in hun dagelijks leven. Bij die trend hoort de ontwikkeling dat voorgeschilde aardappelen, net als andere luxeproposities, in het begin duurder zijn geprijsd en na verloop van tijd steeds betaalbaarder worden. Dat zie je aan de maaltijdboxen.’
Hoe speelt Picnic daarop in?
‘Wij brengen de boodschappen niet alleen thuis, wij maken online boodschappen doen ook betaalbaar en bereikbaar voor alle consumenten. In die zin breken wij de markt open, want of je nou leraar bent of verpleegster of brandweerman, je gaat niet méér betalen voor je boodschappen. Van al het geld dat consumenten in winkels uitgeven, gaat de helft op aan voedingsmiddelen en de andere helft aan non-foodproducten. Op uitgaven aan voedingsmiddelen kun je bezuinigen als dat nodig is, op woonlasten en verzekeringen besparen is een stuk lastiger. Het betaalbaar maken van gemak voor meer mensen, dat is onze missie.’
Disruptie in de supermarkt, dus.
‘Ja, en dat is revolutionair. Want wist je dat er sinds de opkomst van de zelfbedieningssupermarkt geen fundamentele veranderingen meer zijn geweest? De route die de consument neemt, is nog steeds dezelfde. Met prijsverschillen kun je je als merk onderscheiden, maar deze markt is vooral een locatiespel: de consument winkelt bij zijn dichtstbijzijnde supermarkt. Ook de supermarkt-XL of de cityconcepten van grote supermarkten spelen hetzelfde locatiespel. Dat zijn slechts kleine verbeteringen van het concept, geen radicale innovaties.’
Op uw LinkedIn-profiel noemt u zichzelf melkboer. Picnic brengt in zekere zin de melkboer weer tot leven. Wat is daar radicaal innovatief aan?
‘Eigenlijk leunen wij op een 50 jaar oud concept, dat van de ooit zo bekende SRV-wagen. Deze rijdende supermarkten die op gezette tijden jouw buurt aandeden, zijn ooit weggeconcurreerd toen mensen auto’s kregen. Daarmee konden ze naar de supermarkten, die een veel ruimer assortiment boden. Een SRV-wagen heeft ruimte voor ongeveer 100 producten. Ons aanbod telt wel 10.000 producten. Wij hebben geen bestellingenboekje zoals de SRV-man had, maar een app. Het fundamentele verschil zit in de bevoorradingsketen. Supermarkten moeten voorspellen hoeveel brood of sjasliek klanten zullen willen kopen – de SRV-man moest dat ook. Klanten bestellen bij ons vandaag voor morgen. Wij weten dus vandaag wat we morgen zullen verkopen en kunnen dus precies genoeg brood en sjaslieken produceren. Daarmee kunnen we op inkoop besparen en is er 70 procent minder voedselverspilling dan bij reguliere supermarkten.’
Hoe omschrijft u uw doelgroep?
‘Onze dienstverlening is vooral interessant voor mensen die kunnen en willen plannen. Voor wie een georganiseerd leven leidt – een gezin bijvoorbeeld – is het een uitkomst als boodschappen bezorgd worden. Dat vervangt de wekelijkse boodschappentrip. Wie liever naar buiten gaat om een boodschap te doen, blijft gewoon naar de supermarkt gaan of bestelt via Deliveroo of Thuisbezorgd. Voor de weekboodschappen geldt: als er geen prijsverschil is tussen bezorgen en zelf halen, waarom zou je die boodschappen dan nog halen?’
Wat is de uitdaging voor supermarkten?
‘Nieuwe ontwikkelingen gaan steeds sneller. Om daar adequaat op in te kunnen spelen, moet je wendbaar zijn. Lange huurcontracten zijn dus een risico. Supermarkten hebben bij vastgoedinvesteerders lage huurprijzen kunnen bedingen, maar de consequentie is dat ze tien jaar of langer aan een locatie vastzitten. Daarmee nemen ze in de huidige markt enorme risico’s – want het uitgangspunt dat aan zo’n contract ten grondslag ligt, is dat de wereld tien jaar lang niet verandert. Ik zou als supermarktondernemer kortere huurcontracten willen afsluiten. Dat is voor supermarktconcerns een monsteroperatie, die een decennium kost om uit te voeren. Maar de detailhandel zal zich wel moeten aanpassen, of het nu om pompstations gaat, om supermarkten, warenhuizen, boekwinkels of kledingzaken. Kijk maar naar warenhuisketen V&D, die vanwege huurcontracten niet goed met webgigant Bol.com kon concurreren. Als ik discounter Action zou aansturen, zou ik me ook een beetje zorgen gaan maken. Want waarom zou die winkel immuun zijn? De transitie gaat als een raket – kijk maar naar Wish, een Chinese website waar je ook stuiterballen kunt bestellen, net als andere spullen die Action verkoopt. Ik denk dat te veel mensen in slaap zijn gesust door het idee dat de wereld er altijd zo blijft uitzien.’
Ook de bezorgbranche ontwikkelt zich snel. Hoe concurreert u met de grote logistiek dienstverleners?
‘Op kwaliteit van dienstverlening. De logistieke wereld heeft van oudsher weinig oog voor de klantervaring. Neem PostNL. Ik vind het wonderlijk dat zij hun klant melden dat ze morgen ergens tussen 12.00 uur en 17.00 uur langskomen. Pakketbezorgers kijken vooral naar de kosten van de bezorging. Die berekenen ze eenvoudig: het uurtarief van het mannetje aan de deur, gedeeld door het aantal pakketten dat hij per uur kan lossen. Efficiency betekent voor hen besparen op de bezorgers. Wij kijken ook naar de kwaliteit van de dienstverlening. Wij zien onze bezorgers als hospitality-professionals. Wij onderzoeken wat de consument wil en wij doen vervolgens audities en castings voor onze bezorgers. Zo kwamen wij erachter dat klanten liever vrouwen aan de deur hebben.’
Hoezo?
‘Logisch toch? Ik kan dat het beste illustreren aan de hand van een voorbeeld. Voordat ik Picnic startte, ben ik een paar keer met een echte SRV-man meegereden. Ik vroeg hem naar zijn geheim: hoe kun je nog bestaan met de concurrentie van al die supermarkten? Hij liet me zien dat hij de grootste sleutelbos van Leidschendam had. Als zijn klanten niet thuis waren, deed hij gewoon de achterdeur open en zette de bestelling binnen. Hij had dus het vertrouwen van zijn klanten. Toen bedacht ik: hoe zou je dat vertrouwen kunnen nabootsen zonder letterlijk om sleutels van klanten te vragen? Nou, dat kan als bezorgers er fris uitzien, vriendelijk en behulpzaam zijn. Eigenlijk zijn dat dezelfde eisen die je aan een ober, serveerster of stewardess stelt. Daar zijn wij op gaan selecteren. Waarom vrouwen daar beter in zijn? Omdat boodschappen meestal door een vrouw worden besteld. Veel vrouwen laten liever geen mannelijke bezorger binnen. Onze dienstverlening is daarom van hogere kwaliteit dan die van de post. Wij vertellen op de minuut af wanneer we langskomen. Klanten hoeven dus nooit meer te wachten. Er verschijnt een frisse jongedame aan de deur, met wie je gewoon kunt communiceren via onze app, en die ter plekke ook andere diensten kan leveren. Wij nemen bijvoorbeeld plastic flessen terug, of statiegeldflessen. Maar ook geleende boeken brengen wij terug naar de bibliotheek. We draaien nu een pilot om retourbestellingen van webwarenhuis Wehkamp aan te nemen.’
Waarin traint u uw runners?
‘Wij gaan heel eigenzinnig om met onze teams. Op onze hubs in de stad, van waaruit zo’n 50 voertuigen wekelijks vertrekken voor de bezorging, vind je geen managers. Onze runners werken in zelfsturende teams. Ze kennen hun klanten persoonlijk; ze krijgen namelijk na iedere bezorging direct evaluaties van hun klanten. Die data vervangen de traditionele managementlaag. Dus stel dat de tomaten vorige keer over datum waren, dan krijg je dat in je app te lezen. En als runner weet je dan dat je de volgende keer aan de deur bij de klant zegt: “Ik heb er deze week extra op gelet, de tomaten zijn nu wel goed.”
Wat is de grootste barrière voor Picnic?
‘Om met behoud van kwaliteit te blijven groeien. Daarom hebben we wachtlijsten. We kunnen onze infrastructuur uitbreiden door ons wagenpark uit te bouwen en snel meer magazijnen te openen. Maar wij hebben ervoor gekozen om met kwaliteit te groeien. Dat heeft een aanloop nodig.’
Welk marktaandeel verwacht u op termijn met Picnic?
‘Online supermarkten zouden op termijn best een landelijk marktaandeel van 30 procent of meer kunnen hebben. Wij verwachten dat wij marktleider zullen zijn. Daarvoor moeten we in meer steden actief worden en doorgroeien in de steden waar we al actief zijn. In de steden waar we actief zijn, zijn we al goed voor vijf procent marktaandeel van de totale markt. Misschien ligt over vijf jaar ons marktaandeel wel tussen 10 en 20 procent. Ik heb geen reden om er een maximum op te zetten. Ik zal je vertellen waarom dat niet realistisch is. Kijk, het komt voor, als we tegen de piek van onze capaciteit aanzitten in een stad, dat we onze online winkel eerder sluiten. Dat gebeurt niet vaak, maar dan kun je dus niet meer bestellen. Dan krijgen onze runners direct een telefoontje. Consumenten vragen: “Wat moet ik nu doen?” Dan zeggen zij: “Nou, misschien even naar de supermarkt?” Blijkbaar kunnen mensen zich dat bijna niet meer voorstellen. Dat zegt mij dat onze klanten nooit meer weg willen. Als ze eenmaal besteld hebben, blijven ze bestellen – en alleen maar meer. Voor singles in de stad is dat gemak geen must. Maar voor de grote groep gezinnen wordt gemak snel genoeg essentieel. Dat kan betekenen dat we misschien wel naar een marktaandeel van 30 tot 50 procent kunnen groeien. Dit gaat heel groot worden.’
Picnic heeft veel kleinere distributiecentra dan de grote supermarktketens. Moet u uw assortiment beperken om te kunnen concurreren?
‘Voor onze verkopen geldt het pareto-principe: 20 procent van ons assortiment – denk aan producten als eieren, brood, groenten – is goed voor 80 procent van onze verkopen. Wij bieden dan ook geen nicheproducten aan. Voor truffelmayonaise ga je maar naar een speciaalzaak. Als de klant een ander soort zeezout wil hebben, kan hij dat in onze app aanvragen. Maar vooralsnog vinden wij twee soorten zeezout genoeg. Ter vergelijking: in sommige supermarkten liggen wel 20 soorten zeezout. Maar er zijn ook producten waarbij de variëteit snel is gegroeid. Zo begonnen we met vijf soorten tomaten en nu hebben we er wel 15.’
Hoe toegankelijk is Picnic voor kleine lokale producenten?
‘We zijn heel laagdrempelig. In Amersfoort kwam iemand naar ons toe die zichzelf Sambal Bert noemt. Hij maakt verse sambal. Wij hadden onze twijfels, want zijn product is twee keer zo duur als een potje houdbare sambal. Maar bij een keer proefdraaien bleek het enorm aan te slaan. Inmiddels levert Sambal Bert ook aan onze klanten in Utrecht. Het voordeel voor hem is dat hij zijn productie aanpast aan het aantal klanten. Hij kan er bijvoorbeeld voor kiezen om niet meer dan 100 potjes op een dag te leveren. Die bieden wij dan aan op onze portal. Ons model biedt kansen aan lokale producenten als Sambal Bert die de promotiekosten van een blad als Allerhande niet kunnen betalen. Onze belangrijkste voorwaarde is dat zij tijdig aan ons lokale distributiecentrum leveren.’
Zijn grote producenten ook blij met Picnic?
‘Zeker! Want wat we met kleine lokale producenten doen, kunnen we net zo goed met Unilever doen. Wij zijn een nieuw kanaal voor ze, in de oligopolische supermarktwereld. Voor alle producenten is op het schap komen bij de grootste supermarkt van het land erg kostbaar. Ons model doorbreekt het kartel. Onze drempel is de wens van de klant. Wij kunnen na een paar weken draaien gauw genoeg zeggen of de klant een product wil hebben in het assortiment of niet. We doen zelfs aan een-op-eenmarketing, door gericht producten aan te bieden aan bepaalde klanten. Ook kunnen we zeer lokaal de promotie van een bepaald product testen.’
Zijn er nog meer kansen die u in de marketing van nieuwe producten ziet?
‘De mogelijkheden zijn eindeloos. Denk bijvoorbeeld aan het belonen van loyale klanten. Dus als wij weten dat je twee potjes pindakaas per maand koopt, dan zouden we jou het tweede potje van een bepaald merk goedkoper aan kunnen bieden. Wij kunnen dat, want wij weten wat de klant wenst. Dat zijn heel interessante modellen, die in de supermarkt ondenkbaar zijn.’
Interview door Roger van Engelen, principal bij A.T. Kearney met focus op consumer products en retail. Van Engelen interviewt en schrijft voor Management Scope over nieuwe businessmodellen en organisaties in transitie. Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2018.