TenCate Grass na de overname door private equity
Voordat Jan Teekens en Joost Heeremans op het voetbalveld van S.V. Hoofddorp poseren voor de fotograaf, uiteraard een kunstgrasveld van TenCate Grass, gaat Teekens door de knieën. Vol trots streelt de cfo van TenCate Grass ‘zijn’ gras. Het gaat om de nieuwe generatie kunstgrasvelden zonder infill, die gemaakt worden volgens een gepatenteerde weeftechnologie. Hierbij is het instrooien van rubberkorrels, bij nader inzien overigens niet zo gevaarlijk als vorig jaar werd gedacht, niet meer nodig. Teekens: ‘Dit kunstgras is zuiniger te onderhouden, sneller te installeren en beter voor het milieu, want het is gemakkelijker te recyclen dan het gebruikelijke kunstgras.’
TenCate Grass is een van de vijf divisies van TenCate, het van oorsprong Almelose textielbedrijf met een rijke historie. In de loop der jaren heeft TenCate zijn activiteiten flink uitgebreid. Het produceert, naast kunstgras, ook uiteenlopende producten als tentdoek, veiligheidskleding, composieten voor de luchtvaartindustrie en ruimtevaart, geotextiel voor onder meer bodem- en oeverbescherming, en meer.
Begin 2016 werd het bedrijf voor ruim 900 miljoen euro gekocht door Gilde Buy Out Partners, samen met Parcom en ABN Amro Participaties, met als doel om de vijf afzonderlijke divisies te verzelfstandigen en mogelijk te verkopen. In maart dit jaar ging het eerste onderdeel van de hand: voor liefst 930 miljoen euro kocht het Japanse Toray TenCate Advanced Composites, dat hoogwaardige composietmaterialen voor de luchten ruimtevaart maakt.
In dit interview richten we ons op de samenwerking tussen Gilde en TenCate Grass. Hoe ziet de samenwerking er in de praktijk uit? Wat merkt het bedrijf van de invloed van private equity-huis Gilde? Wordt er extra waarde gecreëerd en hoe? Teekens en Joost Heeremans, investment director van Gilde Buy Out Partners en bij Gilde verantwoordelijk voor het portfolio enhancement program, zijn open over hun ervaringen.
Hoe kijkt Gilde Buy Out Partners tegen waardecreatie aan?
Heeremans: ‘Gilde heeft meer dan 35 jaar ervaring in het creëren van waarde gebundeld in een gestructureerd programma, het portfolio enhancement program, kortweg PEP. PEP biedt een framework om samen met het management vanaf dag één te werken aan waardecreatie. Wij identificeren samen met onze adviseurs en management de belangrijkste waardecreatie-initiatieven in vier categorieën: omzet, winst, cash en enablers. PEP wordt bij elk portfoliobedrijf van Gilde toegepast en is altijd op maat gesneden. Daarna worden deze initiatieven omgezet in projecten, die met onze hulp en vaak ook met externe adviseurs door het bedrijf worden geïmplementeerd. Maandelijks kijken we samen met management naar de voortgang van de projecten. Belangrijk is dat we voortgang transparant maken – meten is immers weten – en dat mensen zich eigenaar voelen van het succes, maar ook aangesproken kunnen worden op het uitblijven van resultaten. Het management blijft uiteindelijk verantwoordelijk. Deze manier van werken brengt structuur aan in de communicatie: we weten precies waar we staan met de belangrijkste waardecreatieprojecten.’
Hoe beoordeelt u vanuit TenCate Grass de signatuur van een private-equityhuis? Wat telt?
Teekens: ‘Voor ons is van belang in hoeverre onze onderneming binnen het totale portfolio van een private-equityhuis past. Als ze zich al helemaal hebben volgegeten aan andere bedrijven in hun portfolio, is het risico dat ze niet meer kunnen of willen investeren in jouw verbeterprojecten. Dan wordt het lastig om toegevoegde waarde te creëren.
Je hebt private equity uiteraard in alle soorten en maten. De ene partij investeert en komt na een jaar eens langs om te kijken hoe de zaken ervoor staan, de ander zet er vanaf de eerste dag na de deal een handvol eigen mensen neer die overal tegenaan schoppen. Dat zijn de uitersten van het spectrum, je hebt daar vervolgens allerlei varianten tussenin. Als manager heb je natuurlijk wel je voorkeuren, je wilt nou eenmaal toch grotendeels je eigen onderneming blijven draaien.’
Hoe pakte u in 2016 in het geval van TenCate het predeal-proces aan?
Heeremans: ‘We beginnen altijd met het opstellen van een deal-rationale: waarom willen wij dit bedrijf kopen? Hoe attractief is het, hoe staat het ervoor? Hoe sterk zijn de marktposities van de verschillende onderdelen? Wat zijn de marges, hoe ontwikkelde de groei zich de laatste jaren? En uiteraard, welke producten en innovaties zitten er nog in de pijplijn? Vervolgens vragen we ons af wat wij aan waarde zouden kunnen toevoegen met behulp van ons PEP-framework. Bij Ten- Cate zagen we al snel dat ieder van de vijf divisies marktleider of ten minste de nummer twee was in de markt was. In ieder van de vijf zagen wij veel potentieel, maar de punten waarop verschilden onderling enorm. Bij de ene divisie zagen we bijvoorbeeld kansen op operationeel gebied, bij de ander waren er duidelijke voordelen te behalen op gebied van inkoop, prijsstrategie of kostenbeheersing. Ze hadden ieder een goed management, een punt dat wij zeer cruciaal vinden. Inderdaad, er zijn private-equityhuizen die ook kopen als er zwak management zit, dan zetten zij daar direct nieuw management neer. Wij doen dat niet snel. We kopen bij voorkeur bedrijven met sterk management, met business leaders die binnen vier tot zes jaar – doorgaans onze investeringsperiode – de waarde van het bedrijf minimaal kunnen verdubbelen. Zij zijn immers de mensen met de kennis van de markt en van de klanten. Overall hadden we bij TenCate het idee door scherper te focussen meer waarde te kunnen creëren.’
Is een verscherpte focus niet een instrument dat u bij iedere overgenomen onderneming hanteert?
Heeremans: ‘Zeker. Het management is vaak heel druk met de waan van de dag. Een productieproces ligt opeens stil, men kampt met ziekte van werknemers, er is een probleem met levering aan een klant, allemaal belangrijke zaken die je terecht direct moet oppakken. Maar daardoor verliezen managers makkelijk focus op zaken als kostenbeheersing, scherp inkopen, implementatie van een ERP-systeem, et cetera.’
Teekens: ‘Het is mijn ervaring dat als zaken niet goed gaan of mislukken, dat vaak komt door een gebrek aan focus. Met Gilde hadden we een aantal issues benoemd waar we ons sterk op zouden focussen, waaronder acquisitie, inkoop en verbetering van onze operational excellence. Iedere maand bespreken we die issues binnen de advisory board waar Gilde in participeert. Dan krijgen we van hen waardevolle input, ook vanuit hun eerdere ervaringen bij andere bedrijven. Ik vind het heel waardevol als mensen van buiten je dan zo nu en dan met de neus op de feiten drukken, zodat je de juiste focus houdt.’
Heeremans: ‘Jan noemt al de zaken waar wij ons, naast die scherpe focus, ook op richten: het bieden van kennis, ervaring en van ons uitgebreide netwerk van sectorspecialisten of functionele experts. Dat is nodig, want de wereld wordt steeds complexer. De gevolgen van digitalisering en disruptieve innovaties kun je als management van een middelgrote onderneming niet meer allemaal zelf overzien.’
Waar zag Gilde verbeterpunten voor TenCate Grass? Is er waarde toegevoegd?
Heeremans: ‘Toen wij aan boord kwamen, boekte het bedrijf al behoorlijk goede financiële resultaten. Er waren een paar grote concurrenten, maar die competitie zorgde nog niet voor prijsdruk. Een risico was wel dat het bedrijf erg gericht was op de upstream, het produceren van zeer hoogwaardige vezels waar je het kunstgras mee maakt. Maar daardoor was er minder aandacht voor downstream, het maken van de grasmat en het installeren daarvan.
We zagen dat concurrenten, die al sterk waren in het installeren van kunstgras en dus goede contacten hadden met hun eindklant, ook die upstream-kennis binnenhaalden. Dan moet je dus oppassen dat je niet wordt ingehaald. Dat proberen we op te lossen via een M&A-strategie. Via een paar gerichte aankopen heeft TenCate Grass de presentie in downstream flink versterkt.’
Teekens: ‘Daarbij hadden we veel aan de gedegen werkwijze van Gilde. Wij kennen de markt en weten welke partijen we zouden kunnen overnemen, Gilde is vervolgens heel goed in het in kaart brengen van alle voor ons relevante markten. Een ander verbeterpunt was het terugbrengen van ons werkkapitaal, dat was aan de hoge kant. Gilde stelde terecht dat we dat slimmer konden managen. Vanouds hadden we altijd hoge voorraden. Het credo was altijd: als de machines maar draaien.’
U stelde dus samen verbeterdoelen op. Hoe gaat u ermee om als er verschillende opvattingen zijn en hoe worden de doelen aangepast als de markt verandert?
Teekens: ‘Natuurlijk zijn we het lang niet altijd met elkaar eens. Maar we luisteren wel heel goed naar elkaars argumentatie. Onderdeel van het terugbrengen van onze voorraden was bijvoorbeeld dat we minder productsoorten zouden gaan voeren. Maar die rationalisatie hebben we niet doorgezet omdat we ons tijdig realiseerden dat we de laatste anderhalf jaar niet mee waren gegaan met de markt. Consumenten die kunstgras in hun achtertuin willen leggen, willen graag kunnen kiezen. Als wij daar dan niet in meegaan en onze concurrenten wel, kun je een deel van jouw doelmarkt afschrijven. Dus we hebben, in overleg met Gilde, voor een andere aanpak gekozen. We hebben nu meer producttypen, maar produceren niet alles meer op voorraad. Waardoor we per saldo toch minder werkkapitaal nodig hebben.’
Heeremans: ‘In zo’n discussie willen wij in principe graag vasthouden aan onze vastgestelde uitgangspunten in onze PEP-roadmap, maar het gaat om de kracht van de argumentatie en de onderbouwing daarvan. We komen daar vrijwel altijd wel uit. Zo niet, dan schakelen we een externe deskundige in voor een extra consult. Overigens, wij houden natuurlijk wel een scheiding der machten intact: wij zijn de investeerder met een deel van de aandelen, maar het management runt uiteindelijk de business. Wat betreft beloning? We laten het management altijd delen in het succes van de onderneming. Bijvoorbeeld via aandelen of via andere constructies.’
Hoe beoordeelt u, na een kleine twee jaar, de effecten van de komst van Gilde?
Teekens: ‘Ze werken heel gestructureerd waar het gaat om verbeterpunten. Als wij iets even laten liggen omdat we er niet aan toekomen, houdt Gilde ons goed bij de les. In die zin zijn onze maandelijkse meetings een goede stok achter de deur. Een interne meeting kun je makkelijk afzeggen als er een calamiteit is, maar met een externe partij doe je dat niet zo snel. Daarnaast investeert Gilde flink in ons. Niet alleen in geld, maar ook in tijd, mensen, kennisdeling, noem maar op. Ze weten wat wel of niet werkt, en ze houden de snelheid erin.’
Private equity participeert doorgaans voor de middellange termijn in bedrijven, maar krijgt nogal eens de kritiek dat ze een bruid snel oppoetst en zo snel mogelijk weer voor de hoogste prijs verkoopt.
Heeremans: ‘Tja. Ik herken me niet in dat beeld. Dat kun je een of twee keer doen, maar dan krijg je een slechte reputatie en wil niemand meer met je in zee.’
Waar zou TenCate Grass nu staan als het bedrijf nog aan de effectenbeurs genoteerd zou zijn?
Teekens: ‘Ik vermoed dat er dan minder waarde was gecreëerd. Mijn ervaring is dat binnen bedrijven die een beursnotering hebben, gevochten wordt om aandacht en budget. Iedere divisie, iedere businessunit voelt de kortetermijndruk van de aandeelhouders in zijn nek. Je bent als bestuurder van een beursgenoteerde onderneming zo goed als je volgende kwartaal. Dat zorgt ervoor dat men veel meer gaat voor kortetermijnresultaten. Met private equity als mede-eigenaar heb je een veel langere horizon en daarmee meer kans op goede resultaten.’
Interview door Jan van der Oord, partner bij A.T. Kearney met focus op PE en Operations. Dit dubbelinterview is gepubliceerd in Management Scope 09 2018.