Ellen van Essen (Vodafone) over het nieuwe shared service center

'Het shared service center voegt steeds meer waarde toe'

Ellen van Essen in gesprek met Geert van den Goor

Ellen van Essen (Vodafone) over het nieuwe shared service center

Boards moeten meebewegen met de snelle ontwikkeling die het shared service center doormaakt: standaardwerk en schaalvergroting zijn niet langer de crux. Ellen van Essen, global head Vodafone Shared Services: ‘Het shared service center van vroeger herken je niet meer terug.’


In de jaren tachtig kozen veel grote organisaties in het kader van kostenbesparing voor het opzetten van shared service centers: de nieuwe thuisbasis voor backoffice- en ondersteunende processen op het vlak van it, hr, inkoop, customer service en accounting. Het recept van een shared service center: combineer standaardisatie met schaalvoordeel en voeg er eventueel het loonkostenvoordeel van een nearshore- of offshore-locatie aan toe. Een shared service center kon evengoed ook de opmaat zijn naar business process outsourcing, dat verder gaat omdat het betreffende proces geheel uitbesteed wordt aan derden. Het shared service center was niet alleen een fabriekje, maar ook de plek waar processen weer verder werden gestandaardiseerd, geconsolideerd en geautomatiseerd. Op dit moment ondergaan veel volwassen shared service centers opnieuw een gedaanteverwisseling. Over de invloed van de digitale transformatie op shared service centers sprak Geert van den Goor (First Consulting) met Ellen van Essen, global head Vodafone Shared Services. Het gesprek heeft een bijzonder tintje. Gevraagd naar wie Ellen van Essen is, reageert zij met: ‘De meeste mensen beantwoorden de vraag over “wie ze zijn” met “wat ze doen”. We identificeren ons vaak met ons werk, maar ik denk dat we veel meer zijn dan dat. Of ik nu in het zakenleven verkeer of thuis ben met familie of vrienden, ik probeer zoveel mogelijk dezelfde persoon te blijven.’ Dat laatste is niet altijd vanzelfsprekend, zoals verderop in het gesprek zal blijken. 


U geeft leiding aan een groot organisatieonderdeel binnen Vodafone: het shared service center omvat meer dan 20.000 medewerkers op locaties in India, Egypte, Hongarije en Roemenië. Hoe is deze organisatie ontstaan?
‘Het shared service center van Vodafone bestaat al sinds 2006. Het is net als veel andere shared service centers ontstaan vanuit de vraag om kwaliteit van diensten te vergroten en de kosten te reduceren. Veel shared service centers beginnen vanuit de finance-organisatie. Vaak volgen daarna bijvoorbeeld onderdelen van IT en HR.’

Hoe realiseer je met een shared service center kostenvoordeel zonder de customer intimacy te verliezen?
‘Dat verschilt per onderdeel. De klantenserviceorganisatie heeft bijvoorbeeld rechtstreeks contact met de consument. De finance of HR-onderdelen hebben niet altijd direct contact met de eindgebruiker of klant. Het succes wordt bepaald door een goede relatie met de functionele eigenaren binnen de organisatie: denk aan de leiders van finance, HR of IT. Het shared service center moet leveren wat zij nodig hebben. De laatste jaren verschuift het accent van shared service centers. Ze leveren niet alleen meer backoffice-functies; het shared service center verandert in een global business services-organisatie die steeds meer waarde toevoegt.
Uiteraard kent ieder shared service center na verloop van tijd de processen als geen ander. Digitalisering zorgt ervoor dat deze processen steeds sneller en efficiënter verlopen. De global business services-organisatie beschikt over een enorme hoeveelheid data die ingezet kan worden om bedrijfsresultaten te verbeteren. De shared service center-organisatie van de jaren tachtig herken je nu niet meer. De leider van global business services zit tegenwoordig aan tafel bij het managementteam, om input te kunnen geven zodat de omzet van een onderneming omhoog gaat of de marge groter wordt.’

Hoe zorg je binnen een shared service center voor doorlopende innovatie?
‘Het stopt inderdaad niet nadat je processen uit de organisatie hebt overgebracht naar offshore-locaties. Je moet blijven innoveren. De afgelopen jaren wordt door global business services doorlopend ingezet op verdere optimalisatie van de processen en work flows. Nu is digitalisering een dominant onderwerp en wordt veel gebruik gemaakt van robotic process automation en kunstmatige intelligentie om processen verder te versnellen en optimaliseren. Vandaar dat een goede relatie met de IT-organisatie voor mij cruciaal is. Er zijn op het gebied van robotic process automation bijvoorbeeld erg veel oplossingen verkrijgbaar en digitalisering brengt allerlei nieuwe mogelijkheden met zich mee. Voldoende experimenteren met verschillende oplossingen en het maken van de juiste keuzes is dus essentieel.
In de samenleving bestaan zorgen over oplossingen zoals robotic process automation, maar ik zie juist dat het aandeel transactioneel werk afneemt, waardoor de banen van mensen binnen mijn teams interessanter worden en de creativiteit van mensen meer ingezet kan worden. Binnen vrijwel ieder shared service center veranderen de banen en functies. Meer data betekent bijvoorbeeld meer kennisintensief werk. Essentieel is om in het leadership team van een global business services-organisatie alle disciplines op te nemen, zoals HR, IT, finance, et cetera. Tevens wordt de focus op legal en risk & compliance steeds belangrijker. Daarmee evolueert de global business-organisatie de komende jaren naar een global value-organisatie, die bijvoorbeeld data driven-beslissingen rondom innovatie ondersteunt of de relaties met leveranciers slimmer organiseert.’

Wat is er nodig om die overgang richting een global value- organisatie te bevorderen?
‘Daar gaat uiteraard wat aan vooraf, zoals doorlopend sturen op service excellence en performance management. Een goede relatie met het executive committee van de onderneming is essentieel. Daar zit je klant. Die klant-mindset moet duidelijk verankerd zijn in alle teams van de global business service-organisatie. Daarbij moet je niet vervallen in een rol als leverancier, maar de uitdagingen van de business steeds volledig begrijpen. De business en de bestuurders op hun beurt moeten het global business center blijven vertrouwen, zonder zich te veel te bemoeien met de interne organisatie daarvan.
In mijn ogen moet een global business services-organisatie gerund worden als een bedrijf binnen een bedrijf, alleen dan kun je doorlopend optimaliseren. Een ‘tweede schaduw-leiderschap’ vanuit de retained organisatie – het deel van het bedrijf dat niet in een shared service center wordt ondergebracht – werkt dan ook contraproductief. De doorontwikkeling naar een global value organisatie ontstaat in mijn ogen wanneer je nieuwe technologie toepast als hefboom. Denk aan de inzet van bots, die minder fouten maken dan mensen. Het moet altijd beter en kostenefficiënter zijn dan in de oorspronkelijke situatie. Dat lijkt vooral een technologiespel, maar je hebt steeds weer opnieuw creatieve mensen nodig die verbindingen kunnen maken en toepassingen bedenken om verbeteringen door te voeren. Wat mij betreft zou in alle digitaliseringsdiscussies juist meer aandacht moeten uitgaan naar het ontwikkelen van talent. Daarom streef ik ernaar zoveel mogelijk aandacht aan mijn teams te besteden. Daarbij gaat het ook om veranderingen die optreden in bestaande rollen en het ontstaan van nieuwe rollen, omdat er steeds weer nieuwe taken op ons afkomen.’

Ga je vanuit die global value-organisatie steeds meer met de business meedenken?
‘Dat wordt inderdaad een belangrijker onderdeel. Het shared service center van Vodafone wordt bijvoorbeeld regelmatig gevraagd om operating companies, de landenvestigingen, te ondersteunen bij het optimaliseren van onshore-processen en ze te helpen bij digitalisering. Dat is een resultaat van alle opgebouwde expertise in onze centers. Daarbij helpt het dat je het vertrouwen hebt van de board. We zijn niet het gremium dat de strategie gaat bedenken of gaat uitvoeren, maar we kunnen wel input geven.
Een global business services-organisatie kan zich meer richten op het ontwikkelen van assets die gebruikt kunnen worden in de gehele organisatie en die waarde toevoegen. Dat kan door een agile-gebaseerde samenwerking, waarbij innovaties worden geïmplementeerd door middel van trial and error op kleine schaal en wanneer succesvol gebleken, toegepast in een groter deel van de organisatie.’

In het verleden was volledige outsourcing soms een volgende stap in de ontwikkeling van een shared service center. Hoe ligt dat tegenwoordig?
‘Als leider van een global business services-organisatie heb je de verantwoordelijkheid om regelmatig te benchmarken: kan een outsourcepartner helpen bij verdere optimalisatie of versnelling van digitale processen? Veel global business services-organisaties hebben al een hybride sourcingmodel waarbij voor heel specifieke processen – denk aan het procure to pay-proces, dat loopt van bestelaanvraag tot facturatie – samengewerkt wordt met een of meerdere dienstverleners op het gebied van business process outsourcing. Soms is outsourcing ook een manier om datgene dat werd uitbesteed na twee of drie jaar in verbeterde vorm weer terug naar binnen te halen. Na jaren van outsourcing is er nu een duidelijke trend waarneembaar waarbij bedrijven uitbestede processen weer terug naar binnen halen. Bedrijven kunnen immers ook zelf aan de slag met robotic process automation.
In veel situaties biedt offshoring nog steeds een loonkostenvoordeel, maar in toenemende mate speelt hierbij ook de toegang tot talent een rol. Tegelijkertijd wordt ook weer meer waarde gehecht aan nabijheid van teams – denk aan scrumteams, met daarin multidisciplinaire professionals die in korte sprints werkende producten leveren. Ook al zitten verschillende specialisten fysiek bij elkaar, functioneel is een deel van het team dan bijvoorbeeld afkomstig uit de global business services- organisatie en rapporteert ook in die organisatie.’

Ook in offshore-locaties zoals India heerst de war for talent. Hoe krijgt u mensen aan boord en hoe bindt u ze aan de organisatie?
‘We onderhouden nauwe banden met lokale universiteiten, zodat we mensen rond hun afstuderen al naar binnen kunnen halen. In de omgeving van onze vestigingen zijn natuurlijk ook andere vergelijkbare werkgevers actief. Het laag houden van het verloop is cruciaal, want het werk wordt zoals gezegd steeds kennisintensiever. We investeren daarom veel in activiteiten die de betrokkenheid vergroten. We zorgen ervoor dat we vaak op de vloer aanwezig zijn, dat we goed weten wat er speelt en ook meedoen aan sociale activiteiten. Vodafone heeft een goede naam als aantrekkelijk werkgever en medewerkers gaan niet zo snel weg als er voldoende doorgroeimogelijkheden en ontwikkelmogelijkheden zijn – wij hebben veel focus op learning & development- programma’s in onze organisatie. Ook zorgen we ervoor weg te blijven van een cultuur die alleen maar in het teken staat van kostenreductie: de digitalisering zorgt voor veel nieuwe mogelijkheden.’

Bedrijven die bezig zijn met de digitale transformatie werken hard aan het vergroten van hun wendbaarheid: sneller kunnen reageren op veranderingen, meer ruimte voor maatwerk in plaats van one size fits all. Hoe moeten we standaardisatie – met schaalvoordeel het fundament van een shared service center – zien in het licht van wendbaarheid?
‘Je ziet nog vaak dat de retained organisatie de neiging heeft om het shared service center in de hoek van leverancier te duwen. In sommige retained organisaties is dat nog steeds de stand van zaken. Maar ik zie dat op veel plekken het shared service center in hoog tempo van karakter verandert: repetitieve taken worden volop geautomatiseerd, er komt steeds meer complex werk bij zoals marktonderzoek, contentcreatie, digitale marketing. Ik acht het niet ondenkbaar dat een shared service center in de toekomst geleidelijk weer meer verweven raakt met de business: denk aan een scenario waarbij het niet uitmaakt waar je het werk doet. Voor sommige activiteiten vind je het beste talent in India en andere dichter bij de business.
Wat wel blijft, is het onderscheid tussen de corebusiness – strategie, direct sales en marketing – en ondersteunende processen. Binnen een shared service center kun je goed nadenken en experimenteren met de inzet van nieuwe technologie zoals chatbots, zodat de kosten van operations naar beneden gaan terwijl de kwaliteit op peil blijft en vaak zelfs toeneemt. Cruciaal is dat de board inziet dat het shared service center niet meer gestoeld kan zijn op het oude concept van repeterend standaardwerk en schaalvergroting.’

Het shared service center van Vodafone bedient een groot aantal landen. Hoe gaat u om met cultuurverschillen?
‘Om te beginnen is mijn eigen leadershipteam al heel divers: er zitten evenveel vrouwen als mannen in. Daarnaast is het samengesteld uit mensen met verschillende achtergronden. Hongaren werken er dus samen met Indiërs en Egyptenaren, maar ik heb ook Britten, Spanjaarden en Italianen aan boord. Ik denk dat een internationaal shared service center pas goed kan functioneren als je goed voeling houdt met wat lokale teams, die bepaalde landen bedienen, belangrijk vinden. Daarnaast is samenwerken in een veelheid aan culturen een doorlopend leerproces: ook op dit vlak ontwikkel ik mijzelf nog steeds iedere dag.’

Sinds 2013 kent zakendagblad Financial Times ieder jaar awards toe op het gebied van lesbian, gay, bisexual, transgender en intersex-rolmodellen (LGBTI) op topposities. Eind oktober werd bekend dat u voor 2018 een award hebt ontvangen in deze internationale lijst van executives. Wat betekent dit voor u?
‘Ik ben eigenlijk behoorlijk introvert, dus vind die aandacht al snel te veel. Het is vooral een compliment naar de organisatie waarvoor ik werk. Binnen onze shared service center-organisatie hebben we het afgelopen jaar een diversity & inclusion roadshow opgestart. Daarmee willen we duidelijk maken dat wij diversiteit en inclusiviteit binnen onze organisatie belangrijk vinden. Niet alleen omdat het goed is voor de business – de meeste mensen weten nu wel dat diversiteit bevorderlijk is voor het behalen van resultaten – maar ook omdat het ‘doing the right thing’ is. En dat is iets anders dan ‘doing things right’. Gedurende een groot deel van mijn loopbaan heb ik mij ingezet voor de betekenis van LGBTI-gelijkheid op de werkvloer. In een land als Nederland, dat bekend staat om de tolerante cultuur, zou je verwachten dat het opkomen voor LGBTI-rechten niet meer nodig is. Maar de helft van de mannen die tijdens hun studie uit de kast komt, gaat aan het begin van zijn loopbaan bij een Nederlands bedrijf weer terug de kast in. Dat heeft veel te maken met het ontbreken van rolmodellen aan de top van deze bedrijven. Ook ik behoor tot de LGBTI-community, en heb dat in mijn zakelijke leven lange tijd niet gedeeld. Toen ik bij mijn voormalige werkgever Accenture ging werken, trof ik voor het eerst een veilige omgeving aan en ik ben toen ook actief geworden als rolmodel. Wanneer je op je werk een ander bent dan thuis, dan ben je eigenlijk niet eerlijk. In veel andere landen ligt dat behoorlijk ingewikkeld, want daar is acceptatie van LGBTI een veranderproces dat nog geheel moet starten of heel geleidelijk en moeizaam verloopt. In sommige landen staat uitkomen voor je geaardheid voor opruiing en is het een misdrijf waarvoor je kunt worden opgesloten. Daar gaat onze roadshow over diversiteit en inclusiviteit dus meer over de verhouding tussen mannen en vrouwen of over bijvoorbeeld gehandicapten op de werkvloer, maar steeds vaker wordt binnen organisaties in die landen de boodschap wel opgepikt door LGBTI’ers. Ik ontvang regelmatig e-mails waarin mensen aangeven dat, doordat wij de roadshows houden, ze het eindelijk hebben durven bespreken met collega’s. Zo’n e-mail is eigenlijk mooier dan de award.’

Interview door Geert van den Goor, partner bij First Consulting. Van den Goor schrijft en interviewt voor Management Scope over de agenda van de coo. Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2018.

Dit artikel is voor het laatst aangepast op 01-11-2018

01-11-2018 | Auteur: Erik Bouwer | Beeld: Maartje Geels

Geïnterviewd:

Ellen van Essen

  • - Global head shared services Vodafone

Interviewer:

Geert van den Goor

  • - Managing partner First Consulting
  • - Lid Raad van Toezicht Het Oogziekenhuis Rotterdam
Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €15,- of 6 edities voor €30,-