Zes best practices in workforce management

Zes best practices in workforce management

16-05-2019 | Interviewer: Stefan Duran | Auteur: Cleo Scheerboom | Beeld: Gregor Servais

Hoe zorg je in de snel veranderende maatschappij voor een toekomstbestendig personeelsbestand, hoe houd je deze workforce vitaal en de kennis relevant? Dat boardroomthema pakken de topexperts van de raad deze keer aan. ‘De kosten van falend beleid zijn hoog.’


Met een HR-directeur van een grote financial, een re-integratie- en inkomensspecialist en een specialist op het gebied van duurzame inzetbaarheid aan tafel worden de adviezen over workforce strategy al snel concreet. Belangrijk, want dit is een urgent onderwerp voor bestuurders. Hoe zorg je dat werknemers lang relevant, fit en vitaal blijven, nu en in de toekomst? Hoeveel van de verantwoordelijkheid leg je daarvoor bij je werknemers zelf en welke investeringen vraagt dat? Het team van topexperts in de raad bijt zich vast in deze en andere relevante onderwerpen rond workforce strategy. Zo kunnen ook andere bedrijven hun voordeel doen met hun inzichten, suggesties en waarschuwingen. 



Tijd voor herstel
Technologische en maatschappelijke veranderingen dwingen bestuurders na te denken over de manieren om het beste uit werknemers te halen. De Nederlandse werknemer moet steeds meer jaren werken tot aan zijn of haar pensioen en verricht die arbeid bij verschillende werkgevers, met uiteenlopende contractvormen. Technologische ontwikkelingen vragen bovendien om andere competenties van werknemers. Een nieuw perspectief is nodig, weet Maarten van Beek, als HR-directeur van ING Nederland, België en Luxemburg verantwoordelijk voor de ruim 26.000 werknemers van de bank. De bank biedt ontwikkelprogramma’s om het vakmanschap van deze mensen op peil te houden, maar de bank benadrukt ook steeds nadrukkelijker het belang van herstel en wellbeing. ING doet dat bijvoorbeeld door werknemers de mogelijkheid te bieden een sabbatical op te nemen. ‘We investeren in onze werknemers: dat is goed voor ING, goed voor de mensen en goed voor de maatschappij.’ Mikkel Hofstee, voormalig bankier bij ABN AMRO en oprichter en partner van Lifeguard, dat bedrijven helpt de duurzame inzetbaarheid van werknemers te verhogen, ziet in de praktijk wat een goede workforce strategy bedrijven kan opleveren. ‘Bevlogen werknemers zijn aantoonbaar productiever.’ Omgekeerd zijn de kosten van een falend beleid hoog, weet expert James van der Spek, partner bij Human Capital Alert. Human Capital Alert helpt bedrijven die te maken krijgen met uitval van werknemers en begeleidt werknemers. Dat het verzuim toeneemt onder druk van de veranderingen is een gegeven, evenals de vaststelling van de raad dat bedrijven daar wat mee moeten. De discussie wordt geleid door Stefan Duran van elipsLife, een levensverzekeraar gespecialiseerd in de grootzakelijke markt voor inkomensverzekeringen.

1. Investeer in workforce strategy
Dat zonder de juiste mensen de bedrijfscontinuïteit in gevaar is, is doorgedrongen tot de bestuurskamer. Het talent koesteren binnen de onderneming is cruciaal, benadrukken de experts van de raad. Het aantal jaren dat mensen werken is in korte tijd met 20 procent toegenomen, in een periode waarin economische en technologische ontwikkelingen elkaar sneller dan ooit opvolgen. Als bedrijf moet je je werknemers helpen die veranderingen de baas te blijven. ING voerde daartoe diverse structurele veranderingen door, zegt Van Beek. ‘Ik wil dat de arbeidsmarktwaarde van een werknemer is gestegen als hij bij de bank vertrekt.’ Dat diezelfde werknemer in de praktijk na gemiddeld zeven jaar de bank verlaat, wringt niet voor hem. ‘Zie het als een ecosysteem. Je gaat ervan uit dat andere bedrijven op vergelijkbare wijze investeren in hun personeelsbestand. Vertrekt mijn vitale en goed opgeleide werknemer naar een ander bedrijf, dan krijg ik daar een ander vitaal persoon voor terug.’ Investeren dus in een goede strategie met aandacht voor vakmanschap en wellbeing, waaronder herstel, afgestemd op de behoefte van de werknemer. ‘Het gaat om veel meer dan een vitaliteitstraining,’ benadrukt Hofstee. Bij de jonge generatie ligt bijvoorbeeld burn-out op de loer, vaak als gevolg van keuzestress. ‘Het gaat dan vooral om hoogopgeleide mensen met veel verantwoordelijkheidsgevoel en ambitie,’ ziet Hofstee in de praktijk. ‘Zij vormen een groep die keuzes maken moeilijk vindt, die alles wil doen – en ook nog eens zo perfect mogelijk.’ Meer aandacht voor balans, ook door leidinggevenden, kan voorkomen dat jonge mensen uitvallen.
Niets doen is geen optie, benadrukken de experts. De kosten van verzuim zijn hoog. ‘In die zin is het toevoegen van vitaliteit aan je risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) geen overbodige luxe. Maak in ieder geval de kosten van langdurige uitval inzichtelijk,’ adviseert Van der Spek. Met behulp van data kan hij bovendien voorspellen hoe groot de kans is dat werknemers uitvallen op basis van een risico-inventarisatie per verzuimmelding. ‘De essentie is dat je, door te investeren in HR-data en data-analyse, investeert in de vitaliteit en relevantie van je arbeidskapitaal, net zoals je bijvoorbeeld investeert in het onderhoud van het vastgoed op de balans. Dat kost weliswaar geld, maar levert ook veel op.’ Bijkomend voordeel: het maakt je onderneming aantrekkelijk voor nieuw talent. Van Beek: ‘Onze arbeidsvoorwaarden trekken niet alleen jong talent aan. We investeren veel in tijd, waarbij partnerverlof en onze pilot met unlimited holidays veel aandacht hebben gekregen. Tijd spreekt millennials aan en is ook aantrekkelijk voor 50-plussers.’

2. Bereid de organisatie voor op verandering
Technologische en maatschappelijke veranderingen vragen om een flexibele en wendbare organisatie. De experts van de raad zien de bezetting veranderen door digitalisering en robotisering. Dat verlicht het werk, maar hun komst boezemt werknemers ook angst in. Van der Spek ziet daarom de noodzaak dat HR ook de digitale workforce omarmt. Bij gastheer Duran staan inmiddels een aantal bots die werknemers repetitieve taken uit handen nemen. ‘Tot genoegen van de medewerkers die meer tijd hebben voor de klant,’ zegt Duran. Maar dat is niet overal zo. Van Beek: ‘Train de weerbaarheid, laat werknemers zien hoe ze kunnen omgaan met werkdruk en verandering.’ Verandervermogen is niet vanzelfsprekend, weet Hofstee. ‘De mens houdt niet van verandering, diverse processen in ons lichaam zijn er zelfs op ingericht om een constante te behouden.’ Hij ziet alleen resultaat als het management zorgt dat de verandering op alle vlakken gedragen wordt. ‘Neem de ervaring van een ziekenhuis waarin alle verpleegkundigen op assertiviteitscursus waren geweest, maar de artsen niet. Daar ontstonden direct conflicten.’ Weerstand hoort ook bij veranderingsprocessen, zegt Hofstee. Zijn team is bij opdrachtgevers onder andere alert op cynisme. ‘Dat geeft aan dat mensen afstand nemen van de organisatie.’ Ook bepaald taalgebruik is een indicator van toenemende weerstand. ‘Bijvoorbeeld als je ziet dat werknemers vaker inactieve woorden als “proberen” gebruiken in de communicatie met klanten.’

3. Houd werknemers relevant en vitaal
Met het juiste talent op de werkvloer lijkt een onderneming goed voorbereid op de toekomst. Maar het is zaak werknemers vitaal, wendbaar en relevant te houden. Van Beek pleit voor een andere kijk op de loopbaan. ‘Met pauzes voor continue ontwikkeling, familie en reflectie als vaste waarde. Als je van je 20ste tot 67ste werkt, zijn er momenten waarop je pauze nodig hebt.’ Hofstee sluit zich daarbij aan: ‘We werken langer en harder, dat vraagt om pitstops.’ Van Beek: ‘Je wilt dat mensen elke drie, vier jaar een paar maanden rusten, om te studeren of om tijd met familie door te brengen.’ Niet alle werkgevers denken daar echter op die manier over. De experts kennen de bezwaren: te kostbaar of niet mogelijk door personeelstekort. ‘Ik geloof er heilig in dat wanneer werknemers terugkomen, ze veel effectiever en gerichter werken dan daarvoor.’
Werknemers zelf moeten ook meer worden betrokken en overtuigd raken van het belang, merkt Van der Spek. ‘Breng competenties, relevante kennis en de werkverwachting in kaart en laat mensen zelf hun conclusies trekken.’ Ook Hofstee ziet mogelijkheden: ‘Dit is de waarde van een gemiddelde opleiding, zet dat op de balans van de onderneming, je schrijft die post in vijf jaar af. Daarmee geef je aan dat een opleiding een houdbaarheid van slechts een paar jaar heeft. Daarna moet je als werknemer in actie komen om kennis op peil te houden.’

4. Deel de verantwoordelijkheid
Werkgevers moeten de workforce strategy meer als een gedeelde verantwoordelijkheid met de werknemer benaderen. Daar is nog veel werk te doen. ‘Wij zijn er niet goed in om mensen aan te spreken op die verantwoordelijkheid,’ zegt Hofstee. ‘Als een werknemer komt werken, maken we afspraken over het ter beschikking stellen van netwerk en talent in ruil voor een vergoeding. Maar dat houden we niet in stand, waardoor na een jaar of twee bij werknemers een houding van “werkgever, jij zorgt voor mij” kan ontstaan.’
Het is zaak het comfort van die houding in te perken, zegt Van der Spek. Hij brengt dat in de praktijk door te spiegelen. ‘Daarbij geven we werknemers een realistisch beeld van hun toekomst: hier ga je naartoe als je niet investeert in opleiding en vitaliteit. Alleen goed zicht op de toekomst brengt mensen namelijk in beweging.’ Van der Spek begeleidt op die manier ook werknemers die uitvallen. Door middel van data geeft hij mensen inzicht in verschillende toekomstscenario’s. ‘Welke rechten zijn er opgebouwd en wat betekent het financieel als je arbeidsongeschikt wordt verklaard, uit dienst gaat of in de bijstand belandt?’ Confronterend, maar ook empowering voor werknemers, zo leert de praktijk. ‘De mogelijkheden zitten in de werknemer.’
Hofstee ziet hoe een dergelijke aanpak kan helpen bij het voorkomen van wat hij aangeleerde hulpeloosheid noemt. ‘Denk aan je kinderen: als je ze echt wilt helpen, plak je hun fietsband niet maar leer je ze het zelf doen.’ Omgekeerd vraagt dit om zelfreflectie van de organisatie. Neem de problemen in de zorg, waar mensen het gevoel hebben dat ze niet kunnen doen waar ze voor aangenomen zijn. Met al die regeldruk straal je uit dat je hen niet vertrouwt.’ Dat leidt tot chronische stress. Ook Van der Spek ziet dit als een grote bedreiging voor een goede workforce strategy, samen met het fenomeen van hyperconnectiviteit, het altijd online zijn. ‘Werknemers staan zowel zakelijk als privé altijd ‘aan’, dat is de nieuwe norm met grote gevolgen voor stressgerelateerde klachten. Dat is vooral zichtbaar bij jonge professionals.’

5. Onderzoek de impact op de maatschappij
Een goede workforce strategy binnen het bedrijf kan niet los gezien worden van de maatschappelijke ontwikkelingen, of soms het achterblijven daarvan. Zo moeten bedrijven er rekening mee houden dat de overheid de arbeidsmobiliteit inperkt, schetst Van Beek. ‘De arbeidswetgeving, sociale wetgeving en pensioenwetging gaan er nog steeds vanuit dat je lang bij één werkgever werkt, want daar bouw je rechten op.’ Achterhaald, stellen de experts. Van der Spek: ‘Waarom bouw je geen rechten op die je hele leven bij je blijven? Zoals in Zweden.’
Van der Spek benadrukt dat het weerbaar houden van mensen ook een maatschappelijke waarde heeft. ‘Denk aan het benutten van de arbeidskapitaal van gedeeltelijk arbeidsongeschikte werknemers. Daar doen we nog te weinig een beroep op. Laat iedereen die dat ook maar enigszins kan, meedoen binnen de onderneming of in een maatschappelijke functie.’ Van Beek ziet in die context het verschil in waardering tussen betaald en onbetaald werk veranderen. Daar kunnen bedrijven net als ING mee experimenteren. Bijvoorbeeld door werknemers boven de 60 jaar een dag in de week ander, maatschappelijk gefocust werk te laten doen. ‘We verwachten dat ze daardoor beter in hun baan zitten. Het zou mooi zijn als in de toekomst iedereen bij ING zoiets kan doen.’ De experts raden bedrijven aan hun impact op de maatschappij te toetsen. Hofstee: ‘Dat werkt in je voordeel. Bedrijven met slecht management hebben een enorme invloed op de BV Nederland, alleen al in zorgkosten. Als je in goed personeelsbeleid investeert, ontwikkelingsmogelijkheden biedt en zorgt dat mensen duurzaam inzetbaar zijn, dan zullen ze onder andere minder zorg consumeren. Dat geeft bedrijven een voorsprong. De vervuiler zou moeten betalen, ook maatschappelijk.’

6. Maak permanente educatie standaard
Binnen een goede workforce strategy is het investeren in de kennis en vaardigheden van werknemers een constante. Zo blijft de workforce relevant. Deze learning agility maakt de organisatie wendbaar. Van Beek: ‘Laten we niet de illusie hebben dat we weten welke competenties je werknemers in de toekomst nodig hebben. Of welke functies er gaan verdwijnen of bijkomen. Breng je mensen bij dat ze moeten blijven leren.’ Voor hem gaat dat veel verder dan opleidingen alleen. ‘Alle ervaringen dragen bij aan de arbeidsmarktwaarde van een werknemer. Neem de werknemer die heeft meegewerkt aan een app waar nu 11 miljoen klanten dagelijks gebruik van maken.’ Van Beek stimuleert werknemers met dergelijke unieke ervaring om bijvoorbeeld op een internationaal congres te spreken.
‘Het mooiste dat een vakman kan doen, is kennis overdragen.’ Maak als werkgever duidelijk dat permanente educatie een pre is voor bedrijf en werknemer. Daarin schuilt wel een dilemma, merkt Van Beek. ‘Je gaat uit van intrinsieke motivatie waarbij mensen altijd blijven leren of zorgen dat ze fit zijn. Dat is niet altijd het geval. Je wilt als werkgever niet belerend zijn, maar wel het belang van relevantie benadrukken.’ Voor Hofstee maakt de kwaliteit van de aangeboden trajecten het verschil. Hij noemt de Amerikaanse consultant McKinsey als voorbeeld. ‘Zij vragen veel van hun workforce, maar zorgen heel goed voor hun mensen. De ervaringen en geboden opleidingen zijn waardevol. Het gevolg: als je bij McKinsey hebt gewerkt – zelfs al ben je ontslagen – ben je relevant en daarna kom je vrijwel altijd goed terecht.’

Gepubliceerd in Management Scope 05 2019.

Stefan Duran

Interviewer: Stefan Duran

  • > Branch head Benelux elipsLife

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/smart-cities09v.jpg

Deze bestuurders werken stap voor stap naar smart cities

Het digitaliseren van een stad is een integraal vraagstuk en een stad kan pas succesvol smart worden als relevante partijen hun krachten bundelen in een ecosysteem. De experts aan onze rondetafel weten als geen ander dat er vele hobbels te nemen zijn: ‘Hoe zorg je voor een open platform dat veilig is? Hoe zorg je ervoor dat de data blijven toebehoren aan degene die de verantwoordelijkheid heeft?’

lees artikel
magazines_artikelen/Kolkman09v.jpg

Rob Kolkman is bij zijn onboarding diep de organisatie ingegaan

Rob Kolkman houdt zich als ceo van Sanoma Media Netherlands sinds begin 2019 bezig met de transitie van print naar online, het gebruik van data in de uitgeefstrategie en het realiseren van groei. Zijn glasheldere advies voor andere onboarders: ‘Duidelijk zijn over je strategie voorkomt onrust. Wordt het een big bang of continueer je, zoals ik, een bestaande koers waarin je nieuwe accenten legt?’

lees artikel
magazines_artikelen/Nevenfunctie-Sijmons09v.jpg

De nevenfunctie van Mirjam Sijmons

In deze rubriek vertellen bestuurders en commissarissen over een bijzondere nevenfunctie die zij vervullen. Mirjam Sijmons is lid van de raad van bestuur van EY, maar ook voorzitter van de raad van toezicht van de Dierenbescherming. 

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook