Marc van der Linden innoveert tijdens de energietransitie

Burgerparticipatie onmisbaar
De energietransitie is ook zo’n uitdaging waarbij menselijke betrokkenheid en maatschappelijke acceptatie nog belangrijker zijn dan de technologische revolutie, zal Van der Linden tijdens het interview betogen. Sinds het Klimaatakkoord zijn de ogen gericht op de netbeheerders, die de komende jaren de infrastructuur gereed moeten maken voor de omslag van fossiele naar hernieuwbare energie. Stedin Groep is in 2017 afgesplitst van energiebedrijf Eneco en eigendom van 44 gemeenten. Het netwerkbedrijf bestaat uit twee netbeheerders: Stedin, dat de netten in een groot deel van Zuid- Holland en Utrecht beheert, en DNWG, netbeheerder van Zeeland. Het bedrijf gaat tot 2030 circa zeven miljard euro investeren in de benodigde uitbreiding en verzwaring van het netwerk én in slimme toepassingen. ‘Alleen maar meer kabels de grond in is niet de oplossing,’ stelt Van der Linden. Bovendien is de participatie van de burger onmisbaar voor het welslagen van de energietransitie, net als voldoende medewerkers om de netten tijdig gereed te maken. Niet voor niets zit het innovatielab op het terrein van de bedrijfsschool van Stedin, waar de aankomende generatie medewerkers wordt opgeleid, een maatschappelijke taak op zich. Met al die geelwitte bedrijfsbusjes op het parkeerterrein en inen uitlopende monteurs in veiligheidshesjes, opereert het innovatieteam midden in de maatschappelijke realiteit.

Hoe ziet u de maatschappelijke impact van Stedin Groep?
‘Allereerst voorzien wij 2,2 miljoen klanten 24/7 van energie. Daarnaast creëren we werkgelegenheid: daarmee hebben we impact op het leven van onze 5.000 medewerkers en hun gezinnen – en dan reken ik de indirecte werkgelegenheid nog niet eens mee. Zo zal de energietransitie veel werk met zich meebrengen. Naar verwachting zijn er zo’n 100.000 mensen nodig om de energienetwerken daarvoor gereed te maken. Onze allerbelangrijkste maatschappelijke impact is het zorgdragen voor leveringsbetrouwbaarheid en continuïteit tijdens de evolutie van het energiesysteem: laten zien dat we die uitdaging met elkaar aankunnen en ervoor zorgen dat de energievoorziening ook over 50 jaar nog soepel verloopt.’

Wat is daarvoor nodig?
‘We moeten ons richten op een beter en efficiënter netbeheer, we moeten de markt faciliteren bij de energietransitie en we moeten onze eigen bedrijfsvoering verduurzamen. De komende jaren zullen de grenzen tussen productie, consumptie en transport van energie verdwijnen. Hetzelfde geldt voor de verschillende vormen van infrastructuur: we moeten toe naar een hybride energiesysteem, waarin gas van de tweede generatie, elektriciteit, warmte, stoom en waterstof volledig geïntegreerd zijn. Dat hybride systeem zal in de toekomst ook steeds meer it- en tech-gedreven worden, zowel in de aansturing als in de onderlinge communicatie tussen betrokken partijen en apparatuur in het netwerk.’

Wat is daarin voor Stedin Groep de grootste uitdaging?
‘Wij moeten zorgen dat we dat hybride systeem blijven snappen en het systeem mede helpen vormgeven. We moeten ons ook realiseren dat ons werk niet ophoudt bij dat elektriciteitsdraadje of die energiemeter, maar zich uitstrekt tot de maatschappij die we bedienen. Het Klimaatakkoord is abstract en macro-economisch, nationaal gedreven en planmatig. Dat heb je weliswaar nodig om samen met andere partijen verandering te realiseren, maar we moeten het óók zien te vertalen naar individueel niveau. Want we halen de doelstellingen alleen als Nederlandse burgers actief participeren en hun gedrag aanpassen.’

Is het meekrijgen van mensen de grootste hobbel voor de energietransitie?
‘Absoluut. De afgelopen decennia heeft het accent te veel gelegen op het creëren van maatschappelijk draagvlak voor overheidsbeleid. De burger werd er niet echt bij betrokken. Terwijl mensen heel goed zelf afwegingen kunnen maken. Daar moeten we dus de juiste instrumenten voor ontwikkelen. Als je elektrische auto’s goedkoper maakt, of producten bedenkt waarmee consumenten hun huis zuiniger kunnen verwarmen, kiezen mensen vanzelf voor duurzamere oplossingen. We zullen het energiesysteem dus wendbaarder moeten maken, om mensen in beweging te krijgen en de energietransitie van onderop vaart te geven. Voor ons als organisatie is het overigens best lastig om die omslag te maken. Wij zijn gewend aan maakbaarheid, standaardisatie en voorspelbaarheid bij het beheren van het net. Nu moeten we gaan werken aan de ontwikkeling van een meer agile systeem, met meer ruimte voor individuele keuzes, terwijl we tegelijkertijd de betrouwbaarheid van de energielevering moeten blijven garanderen.’

De maatschappij is kritisch op het functioneren van publieke organisaties. Hoe gaat u daarmee om?
‘Het maatschappelijke verwachtingspatroon is gebaseerd op instant tegemoetkoming aan wensen: vandaag besteld, morgen in huis. Fouten bij de bezorging worden niet geaccepteerd. Maar bij infrastructuur gaat dat niet op. Wij moeten graven om die kabels de grond in te krijgen en dat kost tijd. Bovendien gaat bij de energietransitie waarschijnlijk ook niet alles meteen goed: wij moeten fouten kunnen en durven maken. Dat moeten we beter uitleggen aan de maatschappij. We moeten als sector ook meer en beter samenwerken binnen en buiten de publieke sector. We moeten meer vóór op de kar gaan zitten. Ik pleit dan ook voor een actiever infrastructureel beleid, met een betere afstemming tussen landelijke, provinciale en regionale overheid. Gemeenten weten ons gelukkig steeds beter te vinden, maar we hebben als sector nog steeds te maken met hardnekkige kip-ei-problemen, waarbij onduidelijk is welke overheid of partij verantwoordelijkheid neemt. Zoals bij de aanleg van een warmteleiding tussen Rotterdam en Den Haag. De aanleg zelf kost maximaal 150 miljoen euro, maar inmiddels is er 25 jaar over gepraat en misschien wel voor 300 miljoen euro over vergaderd. Die kip-ei-problemen zullen we moeten oplossen en voorkomen. We moeten ook niet klakkeloos overal kabels gaan aanleggen in Nederland, dat moet goed op elkaar worden afgestemd.’

Stedin Groep gaat de komende jaren zeven miljard euro investeren in het netwerk. Wat betekent dat voor de financiële gezondheid van de organisatie?
‘Dat is echt een uitdaging. De komende tien jaar zullen we meer uitgeven dan er binnenkomt. We lenen ook elk jaar om dividend te kunnen uitkeren. De schulden lopen dus op en daar zit een grens aan, ook met het oog op onze creditrating. We krijgen onze investeringen weliswaar na 40 jaar vergoed van de overheid, maar we zouden eerder moeten kunnen beschikken over die vergoeding, nu we alle investeringen naar voren moeten halen en tegelijk moeten doen. De rekening moet worden verdeeld. Wij moeten zélf efficiënter gaan opereren, onze klanten moeten een hoger tarief gaan betalen en ook onze aandeelhouders en de overheid zullen moeten bijdragen. Wij hopen dan ook dat het nieuwe investeringsfonds van het kabinet geld zal vrijmaken voor infrastructuur en mobiliteit.’

Hoe investeert u in de verduurzaming van uw bedrijfsvoering?
‘We hebben allereerst te maken met netverlies: bij het transport van stroom van A naar B gaat altijd elektriciteit verloren. De hoeveelheid stroom die we jaarlijks in ons verzorgingsgebied verliezen, staat gelijk aan het energieverbruik van heel Rotterdam in een jaar. Om dat te compenseren, kopen we groene stroom van een Nederlands windmolenpark in. Zo leveren we in elk geval een bijdrage aan de omslag naar duurzame energie in Nederland. Wat betreft mobiliteit: onze medewerkers reizen zoveel mogelijk met het openbaar vervoer en een deel van onze vloot bedrijfswagens is geheel elektrisch. We hebben inmiddels ook een elektrische kraan en verder gebruiken we groene diesel voor ons machinepark. We kijken ook naar verduurzaming van ons materiaalgebruik, maar dat is lastiger. Voor duurzame inkoop moet je weten wat er precies in die materialen zit. Het begint met inzicht in de hele keten, dat proberen we nu te verwerven.’

Vraagt de energietransitie ook om een transformatie van de organisatie?
‘We moeten onszelf transformeren van een van oudsher technisch bedrijf met het accent op infrastructuur in een bedrijf met een bredere scope en een grotere inzet van technologie. Heel belangrijk bij die verschuiving: we moeten het vak leuk zien te houden voor onze medewerkers. Neem de storingsorganisatie: het herstellen van storingen zorgt hier intern altijd voor een enorme betrokkenheid en adrenalinekick. Bij een grote storing komen collega’s die op dat moment vrij zijn, vaak uit zichzelf naar het werk om mee te helpen. Als organisatie zijn we nu bezig om de draai te maken van storingen herstellen naar storingen voorspellen. De vraag is dan: hoe zorg je dat medewerkers ook een kick krijgen van het voorkomen van een storing? We moeten ons als organisatie ook meer realiseren dat we midden in de maatschappij staan. Zo hadden we een keer een stroomstoring in dierentuin Blijdorp, net toen veel kinderen achter de webcam zaten omdat er elk moment ijsbeertjes geboren konden worden. Toen heb ik met de verantwoordelijke wethouder gebeld om te vertellen dat we er álles aan deden om het op te lossen.’

U moet ook nieuwe medewerkers aantrekken om het extra werk voor de energietransitie aan te kunnen. Waar haalt u die mensen vandaan op een krappe arbeidsmarkt met een tekort aan technici?
‘We proberen mensen al op jonge leeftijd aan ons te binden. Het grootste deel van onze technici komt hier binnen als ze 16 of 17 zijn en heeft een allochtone achtergrond. Via onze bedrijfsschool leren we ze niet alleen een vak, we leren ze ook om hun weg in het leven te vinden. Eigenlijk groeien ze hier deels op, waarbij oudere collega’s soms vaderlijk advies geven. Ze krijgen ook een vast contract, een auto, een telefoon… Kortom, we geven onze jonge medewerkers de kans om een zelfstandig bestaan op te bouwen. We trekken ook zij-instromers aan en we hebben statushouders in dienst, mensen uit Syrië en Eritrea. Ons personeelsbeleid is niet alleen een oplossing voor het binnenhalen en scholen van mensen op een krappe arbeidsmarkt, we zien het ook als onze maatschappelijke rol: participatie is de beste manier van integratie.’

Hoe gaat Stedin Groep om met het managen van die etnische diversiteit aan de ene kant en het gebrek aan diversiteit aan de andere kant?
‘Bij ons is 83 procent van de medewerkers man. Maar in de top liggen de verhoudingen anders: in het bestuur is een van de vier leden vrouw, de zeskoppige raad van commissarissen telt twee vrouwen en van de executive committee-leden is de helft vrouw. Ook in het management zitten relatief veel vrouwen. Daar maak ik me dus geen zorgen over, dat komt vanzelf goed. Bij het managen van etnische diversiteit moet je op zoek gaan naar gemeenschappelijke waarden en die benadrukken, in plaats van de verschillen uit te vergroten, bijvoorbeeld wanneer er incidenten plaatsvinden. En die zijn er soms: met 5.000 medewerkers is dit een minimaatschappij. Neem bijvoorbeeld de statushouders: in eigen land hebben ze een universitaire opleiding gedaan en daarom verwachten ze dat hier hun diploma meteen zal worden overgezet. Dan kun je die mensen bestraffend tegemoet treden, maar je kunt ook kijken waar die houding vandaan komt en uitleggen dat het in Nederland anders werkt.’

Stedin Groep hecht als werkgever veel aan medezeggenschap en kent een ‘drieradenoverleg’ tussen de raad van bestuur (rvb), de raad van commissarissen (rvc) en de ondernemingsraad (OR). Wat houdt dat precies in?
‘Zelf spreek ik de OR soms dagelijks en in elk geval wekelijks. Het contact tussen OR en rvc is minder frequent en intensief. Daarom gaan we twee keer per jaar met de drie raden bij elkaar zitten. We hebben een heel goede OR, die echt meedenkt en uit zichzelf met pittige thema’s of dilemma’s komt. De OR vond dat we strenger moesten worden in ons performancemanagement: als je bijvoorbeeld een teamleider niet aanspreekt op diens individuele prestaties, onthoud je daarmee waardering aan de mensen in het team die wél goed presteren. In het begin vond de OR het heel spannend dat de commissarissen bij het overleg zaten, maar de derde keer was dat al een stuk minder. Het voordeel daarvan is dat OR en commissarissen elkaar ook sneller weten te vinden als het echt nodig is. Je praat een stuk makkelijker als je elkaar al kent en bij de voornaam noemt.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2019.