Lidwin van Velden wil bijdragen aan de klimaattransitie, en dat betekent meer risico nemen
'Wij willen niet aan de zijlijn staan'
Lidwin van Velden in gesprek met Brechje van der Velden
Dit interview is afgenomen voordat de coronacrisis in alle hevigheid losbarstte.
De wereld staat voor grote uitdagingen. Met stip op 1: de klimaatcrisis. Terwijl de wereld steeds verdeelder lijkt, vergt de aanpak van de klimaatcrisis juist intensieve samenwerking, over grenzen heen. Het klimaat kent geen grenzen. Het probleem is te groot, complex en urgent om de benodigde transitie als land, sector of organisatie op eigen kracht te bewerkstelligen. De tijd voor het samen vinden en implementeren van oplossingen dringt. Lidwin van Velden, sinds 2018 directievoorzitter van de Nederlandse Waterschapsbank (NWB Bank en nummer 54 in de Top-100 Corporate Vrouwen), is zich ten zeerste bewust van het belang van partnerschap om de klimaattransitie tot stand te helpen brengen. Ze ziet daarbij een cruciale rol voor de financiële sector. ‘Financiering fungeert als smeerolie in de verduurzamingsmachine,’ stelt ze.
Een maatschappelijk verantwoorde opstelling zit de NWB Bank in de genen, aldus Van Velden. De bank werd in 1954, na de watersnoodramp van 1953, opgericht door de waterschappen om te helpen bij de enorme investeringsopgave om ons land te beschermen tegen het water. Al vrij snel na de start is de bank ook financiering gaan verstrekken aan andere lagere overheden en publieke spelers, zoals woningcorporaties en zorginstellingen. Omdat het om overheden gaat, of om instellingen die al dan niet direct door de overheid worden geborgd, worden uitstaande kredieten in feite gegarandeerd terugbetaald. Door de robuuste AAA/Aaa-ratings voor kredietwaardigheid kan de bank goedkoop geld aantrekken op de kapitaalmarkt en weer uitlenen. Met een balanstotaal van circa 100 miljard euro is de NWB Bank de vijfde bank van Nederland.
Meer risico nemen
De NWB Bank zit dus als een spin in het publieke web. Steeds vaker omvat dat web echter ook private partijen: andere financiële instellingen en bedrijven, waarmee wordt samengewerkt binnen grote infrastructurele of duurzaamheidsprojecten. Zo maakt de bank deel uit van het consortium van financiers van Windpark Fryslân, dat door Van Oord en Siemens Gamesa Renewable Energy aan de rand van het IJsselmeer wordt gebouwd. Ook verstrekte de bank een krediet van 35 miljoen euro voor de aanleg van een duurzaam warmtenetwerk in Groningen: een gezamenlijk project van de gemeente Groningen en Waterbedrijf Groningen, waar ook een woningcorporatie bij betrokken is.
Met de financiering van dit soort projecten streeft de NWB Bank naar een actievere en meer directe rol in de klimaattransitie, naast de bestaande duurzame projecten van waterschappen en corporaties en de uitgifte van duurzame obligaties (als eerste Nederlandse partij voor meer dan tien miljard euro). Dat brengt meer risico met zich mee, omdat kredietverlening aan private partijen niet is gegarandeerd. Terugbetaling van de verstrekte leningen is dus niet langer vanzelfsprekend. Bovendien brengt multidisciplinaire samenwerking verschillende belangen en dilemma’s met zich mee, beaamt Van Velden. Het zijn de onvermijdelijke consequenties van de nieuwe strategische rol die de bank voor zichzelf ziet om de Nederlandse klimaattransitie mogelijk te maken en betaalbaar te houden.
Waarom wil de bank een actieve rol op het gebied van duurzaamheidsfinanciering spelen?
‘Dat heeft alles te maken met de bijzondere historie van de bank. Na de watersnoodramp in 1953 stonden de waterschappen voor een transitie: voorkomen dat Nederland opnieuw zou worden overvallen door het geweld van het water. De bank moest met de financiering van de noodzakelijke investeringen ons land helpen beschermen tegen het water en heeft dus bij uitstek een maatschappelijke rol. Met de klimaatverandering staat Nederland nu opnieuw voor een grote transitie. Die is zo omvangrijk en uitdagend dat publieke partijen dat niet meer alleen af kunnen. Denk maar aan de gevolgen van klimaatverandering voor het waterbeheer, de verduurzaming van woningen, de aanleg van nieuwe energienetwerken of het behoud van de biodiversiteit: daar is samenwerking voor nodig binnen de publieke sector en met private partijen. In 2018 hebben we onze strategie opnieuw vastgesteld. Daarvoor hebben we goed gekeken naar wat er bij onze klanten speelt. Nu zij voor zo’n grote klimaatopgave staan, kunnen en willen wij als bank, als financier, niet aan de zijlijn blijven staan.’
Staat dat haaks op uw kernactiviteit of ziet u het als complementair?
‘Het financieren van duurzame projecten is complementair aan de bestaande activiteiten van onszelf en onze klanten. Waterschappen bijvoorbeeld willen al energieneutraal zijn in 2025 en produceren zelf duurzame energie die vrijkomt bij het zuiveren van afvalwater. Zo kunnen ze een marge van hun hoofdtaak bijdragen aan de energietransitie. Wij kunnen daarin als financiële instelling ook een rol spelen, binnen de kaders die de overheid heeft gesteld. We zullen die transitie echter met z’n állen moeten doen, zowel publiek als privaat, dat was ook het idee achter de klimaattafels. Inmiddels zijn bedrijven gelukkig aangehaakt, omdat ze worden geconfronteerd met langetermijninvesteringen, toenemende regelgeving en hogere kosten door de onvermijdelijke milieubelasting. Als ze nu al voorsorteren op de toekomst door te investeren in duurzame technologische innovatie, kan dat straks juist ook een voordeel opleveren.’
En dan kunt u zorgen voor de financiering van de noodzakelijke investeringen?
‘Wij financieren alleen projecten waar de overheid bij betrokken is, bijvoorbeeld door middel van een subsidie of doordat de overheid aandeelhouder is. Dat publieke haakje moet er altijd zijn. Onder die voorwaarde acteren we steeds meer in publiek-private samenwerkingsverbanden, hetzij met andere financiële instellingen, hetzij met bedrijven in andere sectoren. Overigens zijn wijzelf eigenlijk ook een private partij, met de overheid als aandeelhouder: wij moeten net als elke andere bank voldoen aan de vereiste professionele standaarden.’
Andere banken hebben vaak wel een ander risicoprofiel.
‘Klopt, maar ook wij zijn de afgelopen jaren geleidelijk iets meer risico gaan nemen. Vanaf 2012 doen we al aan projectfinanciering, zoals onlangs bij de Afsluitdijk. Daarbij komt de financiering van de over het algemeen risicovollere fase van aanleg, bouw of renovatie van een project voor rekening van een of meer commerciële partijen. Wij nemen na de constructiefase het stokje over voor de financiering van de operationele fase, met een langere duur van 20 tot 30 jaar.
Bij de strategiebepaling in 2018 vonden we dat we opnieuw een stap moesten zetten, ditmaal om bij te kunnen dragen aan de klimaatopgave. We financieren tegenwoordig daarom duurzame energieprojecten. De overheid is daar altijd op de een of andere manier bij betrokken, maar er is geen sprake van een directe garantie. Een voorbeeld is de aanleg van het warmtenet in Groningen, waarbij de restwarmte van datacenters wordt gebruikt voor de duurzame energievoorziening van woningen. Tot nu toe hebben we nog nooit een kredietverlies geleden, maar daar zou dus ooit wel eens verandering in kunnen komen. We kunnen dat risico echter lopen, omdat het overgrote deel van de kredietverlening heel veilig is (97 procent van alle uitstaande leningen is geborgd, red.). Die balans bewaken we, want juist de veiligheid van onze portefeuille zorgt ervoor dat we goedkoop geld kunnen lenen op de internationale kapitaalmarkt. Bovendien moeten we zorgen dat er voldoende kennis in de organisatie aanwezig is en dat de risico’s goed worden beheerst.’
Leiden de nieuwe keuzes intern en extern tot een andere dynamiek?
‘We voeren intensievere gesprekken in de kredietcommissie, ook over bijvoorbeeld de kwaliteit van de betrokken aannemers. Welke risico’s brengen problemen bij de productie van windturbines met zich mee, hoe zouden frauderisico’s onze bank kunnen raken en hoe goed worden die risico’s gemitigeerd – daar gaat het over.’
Roept de nieuwe koers debat op bij de stakeholders?
‘Het is belangrijk alle stakeholders goed mee te nemen: het ministerie van Financiën, maar vooral ook de waterschappen. Ik ben zelf met de dijkgraven gaan praten. Ik heb ze uitgelegd dat we iets meer risico willen nemen, omdat we op die manier beter kunnen bijdragen aan de verduurzaming van Nederland. Waterschappen zijn zelf ook bezig met duurzaamheid, dus het belang daarvan wordt herkend, maar sommige vinden dat verhoogde risico toch lastig. Dat is ook begrijpelijk, want waterschappen moeten zichzelf democratisch kunnen verantwoorden. Als er een keer kredietverlies zou worden geleden, moeten zij dat aan hun achterban kunnen uitleggen. Hetzelfde geldt voor de strategische keuzes die je als organisatie maakt: wat doe je wel en wat niet? Wij stappen als bank bijvoorbeeld niet in windparken op zee, waar toch al voldoende financiers voor te vinden zijn, maar wel in wind op land. Dat moet je goed uitleggen. Ook intern, want in een organisatie heb je altijd verschillende snelheden. Door duidelijk te zijn over de strategische keuzes kun je het begrip verder vergroten. Je hoeft trouwens niet altijd alles zelf te doen om toch een bijdrage op het gebied van duurzaamheid te kunnen leveren. Als bank weten wij goed wat er speelt in de diverse sectoren. Vanuit dat overzicht kunnen we dus ook de rol van regisseur en verbinder spelen.’
Hoe kun je het best omgaan met de onvermijdelijke belangentegenstellingen en dilemma’s die bij publiek-private samenwerking komen kijken?
‘Het begint met een open oog voor de belangen van de ander en waar diens gedrag vandaan komt. Verder is het van belang een duidelijk doel voor ogen te hebben en onderhuidse spanningen expliciet te benoemen, openlijk op tafel te leggen en ze vooral niet persoonlijk op te vatten. Dan kom je een heel eind.’
Een strategiewijziging, een duurzaamheidsopgave en toegenomen externe samenwerking: wat vraagt dit alles van uw leiderschap?
‘Lef, want we steken als bank onze nek uit. Lef tonen doe ik natuurlijk niet alleen, maar ik neem als directievoorzitter wel het voortouw. Dus als het verkeerd gaat, dan word ík erop aangesproken en terecht. Ik ben eerst cfro geweest van deze bank. Na acht jaar was ik toe aan iets anders. Toen de rol van directievoorzitter beschikbaar kwam, heb ik zelf mijn vinger opgestoken: het leiden van een bank die zo’n belangrijke rol kan spelen in de verduurzaming trok me aan en paste me. Maar de rol van cfro is wel een andere dan die van directievoorzitter. Ik vind het fijn om met een coach te sparren over de invulling van deze andere rol. Die coach zei bijvoorbeeld: als directievoorzitter ben je een boegbeeld. Dat vond ik zo’n ouderwets woord: het gaat niet om míj, maar om de bank. Ik ben slechts een middel. Maar als directievoorzitter moet ik natuurlijk wel het verhaal van de bank vertellen en richting geven, zeker nu de samenwerking met nieuwe partijen vraagt om andere strategische keuzes, meer externe profilering en meer verbinding met en tussen stakeholders.’ Met een lach: ‘Gelukkig ligt die verbindende rol dicht aan tegen vrouwelijke leiderschapskwaliteiten.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2020.