Thuiswerken? Pak het voorzichtig aan, adviseren Henk-Jan Hoekjen en Wim Pullen

Ontzettend complex 
Al in de jaren ’70 van de vorige eeuw kwam thuiswerken op als alternatief voor werken op een kantoor. Omdat thuiswerken  reistijd scheelt, zouden medewerkers een betere balans vinden tussen werk en privé. Tegelijk zou de productiviteit omhooggaan. Toch kwam thuiswerken in de praktijk nooit echt van de grond. Als mensen al op afstand werken, is dat maximaal één of twee dagen per week. Pas door COVID-19 werd de utopische droom van weleer van de ene op de andere dag gedwongen realiteit. Dat biedt ook kansen. Het Center for People and Buildings onderzoekt al ruim 20 jaar de relatie tussen mens en werk(omgeving). Nu het geen incident meer is, kunnen de effecten van het fenomeen thuiswerken voor het eerst op grote schaal nader worden beschouwd. 
Samen met andere partijen heeft het CfPB daarom een onderzoek opgezet dat organisaties en medewerkers handvatten moet bieden voor beleid en management rondom thuiswerken, zowel nu als na de crisis. Al waarschuwen directeur Wim Pullen en communicatiemedewerker/researcher Henk-Jan Hoekjen van het CfPB meteen dat het vrijwel onmogelijk is om harde conclusies te trekken. ‘Binnen sociale wetenschappen heb je altijd te maken met onzekere factoren, zoals het gedrag van mensen of de cultuur waarin een bedrijf opereert. Dat maakt het ontzettend complex. We proberen vooral de onzekerheid een beetje kleiner te maken.’

Het onderzoek loopt nog tot het einde van dit jaar, maar de eerste fase – waarin 6.000 werknemers wekelijks enquêtes invulden over hun ervaringen met thuiswerken – is al afgerond. Komen er uit de eerste analyses al duidelijke trends naar voren?
Pullen: ‘Dé grote winst is de afname van reistijd. Iedereen vindt het geweldig om niet meer in de file te staan of niet in het openbaar vervoer te moeten. Mensen genieten ervan dat ze in de omstandigheden zijn dat ze grosso modo zich uitstekend op hun werk kunnen concentreren, dat is op kantoor wel eens anders. Ze hebben meer tijd om met het gezin te lunchen of tussendoor een boodschap te doen. Werknemers hebben een vorm van ruimte ervaren waar organisaties ook op termijn iets mee moeten. Niemand wil meer terug in die tredmolen van vervoer.’
Hoekjen: ‘Dat roept tegelijk vragen op. De kosten van de thuiswerkplek werden in deze eerste periode voor het overgrote deel gedragen door medewerkers zelf. Als thuiswerken een substantieel onderdeel van de werkmix wordt, moeten werkgevers misschien betalen voor goede voorzieningen, zodat we niet meer aan de keukentafel op onze eigen laptop zitten te tikken.’
Pullen: ‘Met thuiswerken kunnen organisaties veel geld besparen. Sommige werkgevers hebben de woon-werkvergoeding tijdelijk stopgezet om met dat geld bijvoorbeeld bureaustoelen te kunnen uitreiken voor het thuiskantoor. Een ander aspect dat aandacht vraagt, is de verantwoordelijkheid van werkgevers voor het wel en wee van thuiswerkers. Hoe controleer je dan of je voldoet aan de arbowetgeving? Omgekeerd kunnen werkgevers nu op kantoor de gezondheid van medewerkers evenmin garanderen, want dat virus trekt zich nergens iets van aan.’

Hoe ziet onze gemiddelde thuiswerkplek eruit?
Pullen: ‘De werkkamer varieert in grootte van 2 tot 80 vierkante meter, wat deels te maken heeft met leeftijdsverschil. Oudere medewerkers wonen nu eenmaal vaak relatief riant. Een gemiddelde werkkamer is 9 tot 12 vierkante meter. Dat kan overigens net zo goed de slaapkamer, de gemeenschappelijke woonkamer of de keuken zijn in plaats van een echte werkkamer. Zeker in het begin werkten mensen nog vaak in de gemeenschappelijke ruimte, vooral als er kinderen waren die niet naar school konden en aandacht nodig hadden. Naarmate het langer duurde, zagen we mensen bijleren en aanpassingen maken: wat werkt wel en wat niet?’

Wat zijn de bevindingen als het gaat om aansturen op afstand? Hoe wordt dat door managers en medewerkers ervaren?
Pullen: ‘Wat vooral opvalt, is de discrepantie tussen beide groepen. In het eerste cohort vond 80 procent van de managers dat ze goede afspraken hadden gemaakt met medewerkers, tegenover 30-50 procent van de medewerkers zelf. In het tweede cohort lijkt het iets bij te trekken, maar men ligt nog lang niet op één lijn. Dat is opmerkelijk en we zullen dit nader onderzoeken. Heeft het bijvoorbeeld te maken met managen op resultaat versus managen op inspanning? Hoe dan ook kan het een fundamenteel probleem opleveren voor organisaties. Managers kunnen in het ultieme geval zeggen dat er met hun medewerkers geen afspraken te maken zijn. Medewerkers kunnen zich afvragen waar die managers eigenlijk voor nodig zijn, want ze blijken prima in staat onderling af te stemmen en te regelen.’

Als we elkaar alleen virtueel zien, missen we soms bepaalde sociale signalen. Een voorbeeld: tijdens een online vergadering verbreken we na afloop de verbinding en is het klaar. Op kantoor blijf je napraten of zie je wie met wie wegloopt. Wat is het effect van het ontbreken van die sociale cohesie?
Pullen: ‘De interactie is niet weg, maar wel anders. Collega’s krijgen nog steeds dingen van elkaar mee die interessant en informatief zijn, zoals de inrichting van iemands kamer of kinderen die in beeld verschijnen. We leveren een deel van onze privacy in. Veel mensen vinden dat juist nuttig en geloven dat het ons dichter bij elkaar kan brengen. In ons onderzoek vragen we letterlijk wat men onder sociale cohesie verstaat. Veel mensen blijken het juist fijn te vinden om elkaar te zien als ze het niet met elkaar eens zijn, bijvoorbeeld als ze verschillende opvattingen hebben over de beste oplossing voor een probleem. De sfeer wordt beter als je de vergadering even kunt schorsen, samen eerst gaat lunchen, een wandeling maakt of in kleine groepjes uiteengaat. Dat in de nieuwe situatie op een alternatieve manier invullen, daarin zit de uitdaging. We zien leuke voorbeelden voorbijkomen, maar om er algemene uitspraken over te kunnen doen, moeten we naar de onderliggende principes zoeken.’
Hoekjen: ‘Het idee dat je samen een organisatie vormt, is vaak gekoppeld aan fysieke samenkomst. Elkaar zien rondlopen, samen koffiedrinken. Het is dan ook de vraag in hoeverre het mogelijk is om het idee van een organisatie duurzaam functionerend te houden als iedereen op z’n thuiswerkplek zit en we vrijwel alleen nog contact met elkaar hebben via het scherm. Mensen zijn zich hiervan goed bewust. Op basis van de ervaringen in de afgelopen maanden kunnen we echt niet concluderen dat het eigenlijk prima gaat. Dat gaat te snel voorbij aan de vraag of het ook op de lange termijn, als we uit die uitzonderingssituatie komen maar tegelijk een fors deel van de tijd thuis blijven, kan werken. Misschien verschilt het wel per organisatie en bedrijfscultuur. Daar is meer vervolgonderzoek voor nodig.’

Groepsgesprekken met leiders van organisaties, zoals ceo’s, facilitair en human resources managers en leden van de medezeggenschap, maken ook deel uit van het onderzoek. Ziet u veel verschillende opvattingen over de juiste aanpak van de pandemie?
Pullen: ‘Net zoveel verschillen als dat er mensen zijn, zou ik bijna zeggen. Grosso modo lopen de gedachten uiteen van bedachtzaamheid tot het zoeken naar praktische, snelle oplossingen in de hoop dat de problemen vanzelf verdwijnen als je het kantoor weer opendoet. Het zoeken naar quick and dirty-oplossingen dus, om er maar vanaf te zijn. Ik denk dat we inmiddels genoeg weten om te kunnen concluderen dat de prudente aanpak meer zoden aan de dijk zet.’

Welk advies zou u de top van organisaties willen meegeven?
Pullen: ‘Ontwikkel scenario’s voor allerlei denkbare toekomsten. Met name facilitair managers schieten nogal eens in de reflex van blauwdrukken en komen dan met gedrochten waar onvoldoende over is nagedacht. Het virus is ongrijpbaar en trekt zich niets aan van alle gebruikelijke methodes waarmee we risico proberen te reduceren. Neem de anderhalve meter-regel op kantoor… dat is een gemiddelde en bijvoorbeeld niet van toepassing op die collega die door de gangen snelt en in een pluim van tien meter een spoor van aerosolen achter zich aantrekt. Onderschat ook gedrag en gewoontes niet: je kunt wel schermen plaatsen, bureaus verder uit elkaar zetten, kantines sluiten en pijlen op de grond plakken, maar hoe gaan mensen daar vervolgens mee om? Kijken ze niet toch even op het computerscherm mee over iemands schouder? Voelen mensen zich echt wel veilig? Hoe veilig is het voor senioren op kantoor als hun jongere collega’s gisteren naar een feest zijn geweest? Deze crisis laat ons zien dat veel dingen niet maakbaar zijn en dat oplossingen uit het verleden – het oude normaal – waarschijnlijk niet werken. We moeten zoekend en tastend voorwaarts.’
Hoekjen: ‘Een algemene stelregel is dat je niet moet geloven in generieke oplossingen en beloofde uitkomsten. In de praktijk zitten daar altijd haken en ogen aan. Wat bij de buurman werkt, werkt niet noodzakelijk bij u. Wees heel kritisch, onderzoek liever via trial and error wat in uw organisatie werkt en ga daarbij heel voorzichtig te werk. Dat gaat altijd al op, maar is nu extra belangrijk.’

Dit dubbelinterview is gepubliceerd in Management Scope 07 2020.