Corporate vrouwen over de samenwerking tussen publiek en privaat

Politieke grilligheid
Dat publiek-private samenwerking absolute noodzaak is, juist nu de energietransitie vorm moet gaan krijgen, daar zijn de corporate vrouwen het unaniem over eens. ‘De ambities en daarmee gepaard gaande risico’s zijn simpelweg te groot. Er is dringend behoefte aan een overheid die wettelijke kaders schept, risicovolle investeringen doet en een stevige langetermijnvisie heeft,’ aldus een van hen. Helaas schiet de overheid op dat laatste punt vaak tekort. De koers is niet recht, maar onderhevig aan politieke grilligheid. Het gaat vaak om electoraal gewin.
‘De ene regering voert een maximumsnelheid in van 100 kilometer per uur, terwijl het volgende kabinet deze verhoogt naar 130 kilometer per uur. Enkele jaren geleden wilde de overheid moderne kolencentrales. Die moeten nu weer dicht. Bij dergelijk beleid kun je het bedrijven niet kwalijk nemen als ze bij een volgend duurzaam project niet willen instappen.’ De overheid valt ook lof ten deel. Een bestuurder omschrijft de overheid als de grootste financiële aanjager van innovatie. Ze noemt als voorbeeld het opzetten van een waterstofeconomie in Nederland. ‘De partijen die erbij betrokken zijn, creëren een geheel nieuwe markt rondom waterstof voor het verduurzamen van de industrie, transport en bebouwde omgeving. Dat biedt straks volop kansen voor het bedrijfsleven.’ Maar er kan ook sprake zijn van een spanningsveld. Zoals gespreksleider Van der Velden het verwoordt: ‘Publieke en private partijen zijn geen natuurlijke partners, beide organisaties kennen een andere cultuur.’ Een bestuurder: ‘Het is vaak ingewikkeld. Door onderling onbegrip, en soms zelfs wantrouwen. Het is hard werken om die kloof te overbruggen.’
Dat de beleidshorizon verschilt, kan ook oorzaak zijn van een moeizame publieke -private samenwerking. Daar is volgens Van der Velden iets bijzonders mee aan de hand. ‘Van oudsher was de overheid er om langetermijnbelangen van alle stakeholders in de samenleving zeker te stellen. De verantwoordelijkheid voor goed onderwijs, goede zorg en veiligheid leggen we neer bij de overheid. Bedrijven hadden en hebben meer te dealen met kortetermijnbelangen, zoals het voldoen aan rendements- en dividendeisen van hun aandeelhouders.’

> Lees ook: Publiek-private samenwerking, juist nu

Schuivende panelen
Van der Velden constateert dat er sprake is van schuivende panelen. Terwijl bedrijven steeds meer worden gewezen op hun verantwoordelijkheid om rekening te houden met de effecten van hun beleid op de lange termijn, voor alle stakeholders, opereert de publieke sector juist in een omgeving die politiek steeds gevoeliger lijkt te zijn geworden en waar kortetermijndoelen het soms winnen van de langetermijnbelangen. Veel bedrijven houden rekening met de politieke kleur van het kabinet. ‘We zetten fors in op duurzame initiatieven als de politieke wind gunstig staat. Nu er verkiezingen aankomen, nemen we gas terug en wachten af welke richting het nieuwe kabinet opgaat,’ zegt een bestuurder. Een van de deelnemers vindt dat de overheid momenteel een remmende invloed heeft op de energietransitie. ‘Vooral het bedrijfsleven vormt nu de drijvende kracht achter de energieomwenteling.’

Ver vooruitkijken
Het bedrijfsleven mist nu nog weleens de regierol van de overheid. Een deelnemer: ‘Nederland is trots op de klimaatwet, maar die gaat niet verder dan 2030. De politiek zou verder vooruit moeten kijken en een heldere visie moeten formuleren op ons toekomstige energiesysteem.’ Er moeten volgens dezelfde bestuurder keuzes gemaakt worden voor de toekomst. ‘Je kunt niet de haven van Rotterdam, het industriegebied in Limburg en het Ruhrgebied op eenzelfde manier verduurzamen. Waar kiezen we voor waterstof, waar voor CO2-opslag en waar voor elektrificatie? Eigenlijk hebben we behoefte aan een industriepolitiek.’ Een deelnemer wijst voorts op het belang van publiek- private samenwerking op Europees niveau. ‘De potentie van wind op zee-parken in de Noordzee is enorm, hoe kunnen we diverse landen daarop aansluiten? Het is absolute noodzaak dat Europa één gemeenschappelijke visie en één Europees wetgevend kader formuleert.’
Vooralsnog pakt de overheid de door het bedrijfsleven gewenste regierol niet op, maar wie dan wel? Kunnen bedrijven mede de kaders bepalen? Een bestuurder stelt dat ze gevraagd en ongevraagd advies geeft aan bewindslieden. ‘Ik loop al vele jaren mee in de energiewereld. De materie is complex. Ik voel me verplicht het debat te voeren over de toekomst van onze energievoorziening. Ook als bedrijf laat ik soms een kritisch tegengeluid horen. We zijn realistisch en weten wanneer iets niet kan.’
Een bestuurder merkt op dat bedrijven met duurzame aspiraties niet per se hoeven te lobbyen in Den Haag. ‘Daar wordt veel energie in gestoken, terwijl je ook kunt lobbyen binnen je eigen doelgroep. Als de samenleving erom vraagt, zal de politiek uiteindelijk luisteren.’ In sommige gevallen neemt het bedrijfsleven de regierol daadwerkelijk over van Den Haag. Een topbestuurder vertelt hoe haar onderneming met biodiversiteit aan de slag ging. ‘In de jaren negentig lanceerde de overheid de Ecologische Hoofdstructuur. Het was een lovenswaardig idee om natuurgebieden met elkaar te verbinden, zodat er een groene zone zou ontstaan. Helaas draaide de politiek de plannen terug. Nu zie je dat andere partijen die grond bezitten en/of beheren, waaronder onze aandeelhouders, zich inspannen om onafhankelijk van de politiek groene zones te creëren en verbinden.’

Boven de partijen
Nederland heeft in het verleden bewezen eensgezind de schouders te kunnen zetten onder grote, decennia-overspannende infrastructuurprojecten. Neem de bouw van de Deltawerken na de Watersnoodramp van 1953. De overheid nam hierbij het initiatief, verschillende bedrijven sloten zich vervolgens aan. Het Deltaplan bestaat nog altijd. Er is een Deltacommissaris die elke keer voor drie jaar een nieuw Deltaprogamma opstelt en toeziet op de uitvoering ervan. De investeringen komen uit het Deltafonds, dat jaarlijks met gemiddeld 1,25 miljard euro wordt aangevuld. Een in de ogen van de deelnemers kritieke succesfactor: het Deltaprogramma werd en wordt buiten de politiek gehouden. ‘Kunnen we voor de energietransitie niet eenzelfde aanpak als het Deltaplan kiezen?’ oppert gespreksleider Brechje van der Velden. Het zou in elk geval goed zijn om de energietransitie – net als het Deltaplan – uit de politiek te halen. Een ambassadeur of kwartiermaker kan in de luwte van Den Haag veel voor elkaar krijgen. ‘Denk bijvoorbeeld aan de rol die de oud-topman van chemiebedrijf DSM, Feike Sijbesma, als coronagezant kreeg toebedeeld. Dat was een briljante keuze. Sijbesma werd door de politiek met rust gelaten, kon naar eigen inzicht zijn opdracht verrichten en bereikte mede daarom ook veel.’ In plaats van voor een kwartiermaker kan ook voor een onafhankelijk instituut worden gekozen. ‘Voorwaarde is dat de personen onomstreden en onafhankelijk zijn en vooral geen politieke agenda hebben. Ze moeten boven de partijen staan.’

Maatschappelijk draagvlak
Het debat richt zich vervolgens op de vraag hoe burgers kunnen worden meegenomen in de energietransitie. Veel bestuurders vinden dat de overheid tot dusver onvoldoende maatschappelijk draagvlak heeft gecreëerd. ‘Met uitzondering van de linkse grachtengordel in Amsterdam is er geen burger die kiest voor groene energie. Het gaat de gemiddelde consument alleen om de prijs.’ Een andere bestuurder vindt dat er te weinig prikkels zijn. ‘Wie zijn huis wil verduurzamen en nadenkt over een warmtepomp kan een subsidie krijgen, maar betaalt vervolgens meer WOZ-belasting. Dat weerhoudt veel consumenten. Het belastingstelsel zou de consument meer moeten stimuleren om te verduurzamen.’
Een commissaris ergert zich aan de discussie over het budgetneutraal maken van de energietransitie. ‘Hoezo zou de burger niet ook zelf een bijdrage kunnen leveren aan het verduurzamen van zijn of haar woning? De overheid betaalt het onderhoud toch ook niet?’ Volgens deze commissaris is omdenken belangrijk. ‘Het verduurzamingsverhaal moet anders verteld worden. Belicht de positieve kanten, niet de negatieve kanten.’
Maak het ook concreet, is de ervaring van een andere commissaris. ‘Kruip in de huid van de burger, wat vindt hij of zij nu echt belangrijk?’ Ze maakte van nabij mee hoe moeizaam de verduurzaming van een woonwijk in Amsterdam-Noord verliep. ‘De boodschap was te hoogdravend. Na veel gesprekken bleek dat het grootste bezwaar was dat de bewoners andere pannen moesten aanschaffen. Dat was snel opgelost. Maar we hadden beter met dergelijke praktische zaken kunnen beginnen.’

Maatschappelijke teruggang
De vrouwen betwijfelen of de coronacrisis kansen schept voor grote thema’s als klimaatverandering. ‘Als gevolg van de pandemie zijn we ons bewust geworden van de vergaande internationalisering van de productieketen die er waarschijnlijk anders had uitgezien als we rekening hadden gehouden met de milieueffecten. Schroefjes en boutjes die we voorheen uit Zuid-Korea en China importeerden, halen we misschien nu uit Oost-Europa. Dat is winst voor het milieu. Al is het de vraag of de leverancier in Zuid-Korea op zijn beurt nieuwe lokale markten vindt.’ Een commissaris is somber. ‘Ik vrees dat we een stap terug zullen doen. Er zijn ontwikkelingslanden die op sommige punten verder zijn dan wij. Tanzania bijvoorbeeld, dat is nu een plasticvrij land. Je komt het land niet eens in als je een plastic zakje in je koffer hebt. Maar de economie krijgt een klap nu de orders uit het Westen opdrogen. Ondernemers worden gedwongen om opnieuw tegen bodemprijzen te produceren. Dat zal onherroepelijk leiden tot maatschappelijke teruggang, ook op milieugebied.’ Een bestuurder ziet de crisis juist als een kans om te vergroenen. ‘Afgelopen april presenteerde de Europese Commissie een tweede pakket maatregelen dat voortvloeit uit de Green Deal en dat onder meer gaat over biodiversiteit en duurzame voedselproductie. De plannen zijn volgens vicevoorzitter Frans Timmermans juist nu urgent. De pandemie maakt duidelijk dat het evenwicht tussen menselijke activiteit en natuur moet worden hersteld.’

Veelbelovend
Als laatste gespreksonderwerp komt sociale duurzaamheid ter tafel. Door digitalisering worden volgens adviesbureau McKinsey straks 1,3 miljoen mensen werkloos. En dat is een cijfer van vóór de coronacrisis. Met name in het middenmanagement en in administratieve functies zullen banen verdwijnen. Tegelijkertijd kampen werkgevers in het onderwijs, de zorg, de energie- en installatiebranche en technische bedrijven met grote personeelstekorten. ‘Hoe kunnen publieke en private partijen daarin van betekenis zijn? En mag het iets minder vrijblijvend?’, aldus een bestuurder in de financiële sector. Een tafelgenoot wijst op het recent gestarte initiatief De Buitenboordmotor. Dit is een collectief van bedrijven, onderwijsinstellingen, overheidsbestuurders en wetenschappers die gezamenlijk de arbeidsmarkt willen hervormen. De partijen experimenteren momenteel met hoe zij werknemers mede door inzet van kunstmatige intelligentie slim kunnen omscholen. ‘Het is een privaat-publieke samenwerking die weliswaar nog in de kinderschoenen staat, maar veelbelovend is,’ zegt een bestuurder van een energiebedrijf dat kampt met een tekort aan installateurs.

Mensenwerk
De deelnemers aan het Top-100 Corporate Vrouwen Debat & Diner maken duidelijk dat publiek-private samenwerking noodzakelijk is om de energietransitie te realiseren. Alleen als de publieke en private sector elkaar weten te vinden, worden grote stappen gezet. Samenwerking is soms lastig, maar kent een aantal succesfactoren. Partijen moeten een langetermijnvisie delen en begrip hebben voor elkaars belangen. Daarnaast kunnen spelers, en dat geldt voor private en publieke partijen, duurzaamheidsambities het beste verwezenlijken als zij buiten de politiek om opereren. Zo zijn ze niet afhankelijk van de politieke kleur van de zittende regering. En er is nog een aspect, stelt een van de deelnemers bij de afronding van het debat. ‘Of het tot samenwerking komt, hangt grotendeels ook af of de betrokken bestuurders het onderling kunnen vinden – of er een klik is. Het blijft boven alles ook mensenwerk.’

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 08 2020.