Meer publiek-private samenwerking, juist nu

Meer publiek-private samenwerking, juist nu

Auteur: Brechje van der Velden | Beeld: Aron Vellekoop León | 10-06-2020

De maatschappelijke uitdagingen van vandaag vragen om verbinding tussen de private en publieke sector. Waar het bedrijfsleven voorop leek te lopen, dreigt het in crisistijd door de publieke sector te worden ingehaald. Maar complexe problemen oplossen lukt alleen samen, en in dat ‘samen’ zit voordeel voor beide partijen.

Het COVID-19-virus heeft de wereld niet alleen in een diepe crisis gestort, maar ook het gebrek aan internationale samenwerking pijnlijk duidelijk gemaakt. Elk land neemt eigen maatregelen in een zelfbepaald tempo, terwijl een vereende, gecoördineerde aanpak een stuk effectiever zou zijn om de onzichtbare gemeenschappelijke vijand terug te dringen. Het is op een wrange manier bijna grappig om te zien hoe beleid bij de grens ophoudt, terwijl het virus zich weinig van grenzen aantrekt.
Ook andere wereldwijde maatschappelijke uitdagingen vragen om grensoverschrijdende samenwerking, zoals de klimaatverandering en de energietransitie die daarvoor nodig is. Dat vereist meer mondiaal partnerschap tussen nationale regeringen en dwingt ook tot verticale, horizontale en vooral diagonale samenwerkingsverbanden: tussen verschillende branches, tussen bedrijven en hun concurrenten, ketenpartners, kennispartners en ngo’s én tussen de publieke en de private sector. Overheden kunnen de complexe maatschappelijke problemen immers niet langer oplossen zonder de investerings-, innovatie- en slagkracht van het bedrijfsleven. Op hun beurt hebben bedrijven de publieke sector nodig om de omstandigheden te creëren om te kunnen ondernemen, bijvoorbeeld in de vorm van heldere weten regelgeving. 


Aparte werelden
Publiek-private samenwerking is vaak wennen voor de deelnemende partijen. Overheden en bedrijfsleven zijn geen natuurlijke partners, alleen al in de beeldvorming lijken ze twee aparte werelden met een eigen cultuur. Bedrijven zijn van oudsher primair doelgericht: wat willen we bereiken en wat is daarvoor nodig? Publieke organisaties zijn typisch meer procesgericht: ze werken met publiek geld en zijn gewend hun handelen te moeten verantwoorden naar de samenleving.
Ook de gehanteerde beleidshorizon kan verschillen: met name beursgenoteerde bedrijven zijn de laatste decennia steeds vaker gedwongen tot kortetermijnbeleid om aan de rendements- en dividendeisen van hun aandeelhouders te voldoen. De aandeelhouder (b)leek bovendien steeds vaker de belangrijkste stakeholder. Publieke organisaties zijn op aarde om de langetermijnbelangen van al hun stakeholders te behartigen, om voor nu en later zekerheid te geven. De zekerheid van goed onderwijs, goede zorg, bereikbaarheid en veiligheid. De zekerheid ook van bescherming tegen exploitatie van de common good door enkelen ten koste van de anderen.

Schuivende panelen
De laatste jaren zijn de bijna karikaturale verschillen tussen de publieke en private sector aan het vervagen en is ook de traditionele rolverdeling gaan schuiven. Publieke organisaties verzakelijken, want het belastinggeld moest goed worden besteed. Het moet meer kostenbewust, efficiënt en outputgericht. Diverse overheidsbedrijven zijn ondertussen geprivatiseerd en in klassieke publieke sectoren, zoals het onderwijs en de zorg, hebben bedrijfsmatige prestatie-indicatoren hun intrede gedaan. De publieke sector opereert bovendien in een politiek steeds gevoeliger en incidentgedreven omgeving, waarin men hard wordt afgerekend op prestaties en fouten, onder druk waarvan de traditionele sturing op de lange termijn wordt beperkt tot de volgende verkiezingen.
In het bedrijfsleven lijkt de wal het schip te keren: daar is sinds kort sprake van een voorzichtige herwaardering van de lange termijn, en daarmee van een hernieuwde erkenning van de belangen van alle stakeholders – niet alleen de aandeelhouder. Purpose is meer dan een modewoord. In toenemende mate ziet het bedrijfsleven dat eenzijdige exploitatie van people, planet en data ten behoeve van profit geen gezonde toekomst beschoren is. In toenemende mate werd en wordt een beroep gedaan op de overheid om, bijvoorbeeld als wetgever en financier, het pad te effenen voor de zo noodzakelijke transities waar we als maatschappij voor staan. Deze crisis maakt glashelder hoe gevaarlijk sturen op kortetermijnwinstmaximalisatie is, hoe kwetsbaar bedrijven zijn voor aardschokken. Zowel vanuit operationeel en financieel perspectief, maar ook breder maatschappelijk en reputationeel: bedrijven die scherp aan de wind gevaren hebben als het gaat om financiering, belasting, beloning of leverancierscontracten, krijgen nu de wind van voren als ze om staatssteun vragen.

Rolvastheid
De crisis leidt tot een nieuw momentum. De rollen lijken even omgedraaid, want vandaag is het de publieke sector die de private sector overeind moet houden. Toch is dat maar schijn: het is geen blijvende rolverandering. De overheidsmaatregelen zijn erop gericht bedrijven te helpen overleven, opdat zij straks hun rol weer kunnen oppakken. Want nog steeds geldt – en misschien wel sterker dan ooit – dat de beide sectoren niet zonder elkaar kunnen. Oplossingen voor de grote vraagstukken die nu voorliggen, kunnen alleen worden bereikt wanneer publieke en private krachten worden verenigd. Daarbij is het voor beide sectoren belangrijk om hun rollen goed te blijven onderscheiden. Want hoewel publiek en privaat steeds vaker dezelfde doelen nastreven, heeft ieder eigen taken en verantwoordelijkheden. Om terug te gaan naar de COVID-19-problematiek: zo is het bijvoorbeeld aan de politiek om te bepalen welke eisen worden gesteld aan het verlenen van steun. Vervolgens is het aan bedrijven zelf om te bepalen of ze aan die eisen willen en kunnen voldoen. En ten slotte is het aan publieke en private organisaties om elkaar de hand te reiken in het nastreven van die doelstellingen. Een ingewikkeld speelveld, waarin echter voor beide partijen veel langetermijnwinst te behalen valt.

Noodzaak tot samenwerking
Voor mij als advocaat zijn dit ook daarom bijzondere tijden. Cruciaal is leading by example: bedrijven worden in deze tijd in hoge mate afgerekend op de manier waarop ze met deze crisis dealen. Doen ze dat goed en doen ze dat op een manier die aanspreekt bij de stakeholders, dan komen ze er sterker uit. Onze rol als advocaat is om cliënten bewust te maken van alle belangen die spelen en hen te helpen om daarin de juiste afwegingen te maken, om manieren te vinden om alle stakeholders mee te nemen in de noodzakelijke focus op langere termijn, zonder zakelijke belangen op de korte termijn – overleven! – uit het oog te verliezen.
Het dwingt ons advocaten ook in de spiegel te kijken: geven wij het goede voorbeeld en wat houdt dat eigenlijk in? Een advocaat is partijdig. Is dat wel te rijmen met een meer uitgesproken visie op de te maken afweging en de noodzaak tot samenwerking? Een lastig vraagstuk, maar mijn gevoel zegt me dat dat wel degelijk te rijmen is. Juist wanneer een langetermijnperspectief wordt gekozen als het gaat om duurzaam ondernemen – in de letterlijke betekenis van ‘langdurend’ – worden multistakeholders belangrijk(er) en dus samenwerking. Never waste a good crisis. Of op z’n Hollands: wrijving leidt tot glans.

Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 06 2020.

Brechje van der Velden

Tekst door: Brechje van der Velden

  • > Bestuursvoorzitter en senior partner Allen & Overy
  • > Voorzitter Law Firm School

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/Effectieve-directievoering10v.jpg

Effectieve directievoering? Er is nog veel winst te halen

Directieleden geven matige scores aan de slagvaardigheid van hun eigen teams. Die zouden veel efficiënter kunnen werken met behulp van slimme hulpmiddelen en technologie. Daarnaast doen directies er goed aan hun topprioriteiten helder te stellen en te kijken naar de langere termijn, blijkt uit de Board Room Barometer 2020 van Diligent.

lees artikel
scopist_posts/originals/Asociale-leiders10v.jpg

Een verantwoord leider is een asociaal leider

We hebben asociale leiders nodig in Nederland: ceo’s die zich durven te onttrekken aan de eisen van hun omgeving en die hun eigen verantwoordelijkheidsgevoel volgen. Dat vraagt om moed, verwondering en verbeeldingskracht, stelt hoogleraar corporate governance Leen Paape.

lees artikel
scopist_posts/originals/cfo-pole-position10v.jpg

Beter beslissen op basis van data? Laat dat aan de cfo over

Het is tijd dat we data echt gaan gebruiken om tot betere beslissingen te komen, op alle niveaus en op alle onderwerpen. De cfo speelt daarin een centrale rol, betogen Mohamed Bouker, Frank Geelen en Nart Wielaard in hun boek The CFO in Pole Position.

lees artikel
facebook